Alors que le mois de décembre touche à sa fin, l’heure est au bilan pour les salariés. En conséquence, un florilège d’articles détaillant la marche à suivre pour réussir son entretien annuel d’évaluation inondent à nouveau les magazines spécialisés.
Rendez-vous incontournable entre l’employeur et le salarié, l’entretien individuel permet de faire le point sur les compétences et résultats du collaborateur par rapport aux objectifs fixés en début d’année. Bien qu’optionnel et arrivé en France au début des années 2000, ce dernier est rapidement devenu une véritable institution dans la plupart des entreprises.
Néanmoins, de plus en plus décrié par les experts, il est aujourd’hui au cœur du débat et sa nécessité est régulièrement remise en question. Certains le considèrent même plutôt démotivant si ce n’est trop solennel, normé et standardisé. C’est notamment le point de vue adopté par le cabinet de conseil Deloitte dans une tribune intitulée Reinventing Performance Management publiée en 2015 dans la Harvard Business Review.
Précurseur du mouvement établissant les limites d’un rendez-vous annuel statique et peu valorisant pour l’employé, Deloitte jette un premier pavé dans la mare. En effet, après la conduite d’une étude en interne l’entreprise affirme : « Nous sommes arrivés à un design très différent et beaucoup plus simple pour gérer la performance des gens. Ses caractéristiques sont la rapidité, l’agilité, la personnalisation et l’apprentissage constant ». Rapidement rejoint par de grandes firmes dont Microsoft, Accenture ou encore General Electric pour n’en citer que quelques-unes, nombreuses sont aujourd’hui les entreprises qui tendent vers un système d’évaluation plus flexible ou à minima à caractère trimestriel.
Serait-ce alors bientôt la fin de l’entretien annuel d’évaluation ?
A l’instar de Deloitte, Zions Bank Corporation, une entreprise américaine fondée en 1873 qui fournit des services bancaires et des services d’assurances, a justement décidé de supprimer l’entretien annuel d’évaluation de son système. Aujourd’hui, cette institution financière est notamment connue pour son style de management particulier et innovant.
En effet, l’entreprise souhaitait améliorer l’engagement de ses collaborateurs, qui trouvaient l’évaluation de la performance désagréable voire même contre-productive. C’est pourquoi le vice-président exécutif et directeur des ressources humaines de la société, George Mayers, s’est engagé non seulement à modifier mais aussi à supprimer le processus d’examen annuel standard, et à le remplacer par un tout nouveau système ” les mini-revues hebdomadaires et les sessions mensuelles de coaching ” .
George Mayers explique avoir voulu changer la vision que l’on peut avoir sur le milieu bancaire comme étant un secteur strict et plutôt fermé aux innovations en se plaçant comme un acteur indirect du changement de son entreprise. Il confie notamment à Larry Miller, fondateur de By Monday Inc, que l’entreprise prend confiance dans sa stabilité mais qu’elle doit trouver comment changer au niveau des salariés. Il explique : ” Nous essayons de nous pencher sur le changement au lieu de nous battre contre ou simplement de le tolérer. “
Il a alors décidé de mettre en place tout un système de changement de modes de gestion dans lequel il donne notamment plus de responsabilités aux pairs et dans lequel un accent important sur les résultats de l’entreprises a été introduit mais aussi où un lien fort se construit entre les contributions individuelles et la stratégie d’organisation de la société. La reconnaissance et la compensation deviennent aussi des notions directement liées aux comportements et aux résultats souhaités.
Mayers et toute son équipe ont affiché par la suite des résultats impressionnants en adoptant cette mentalité de changement puisque le niveau d’engagement des salariés a augmenté de 11%. L’engagement dans ce nouveau processus de révision était impressionnant, avec 91% des participants déclarant que cela les avait aidés à développer leurs compétences professionnelles et leurs connaissances, 85% ont estimé que ce processus avait contribué à leur croissance professionnelle et 92% des employés ont eu l’impression qu’ils avaient le soutien et la reconnaissance continue de leurs superviseurs.
Ce changement radical a alors permis de fidéliser les salariés à l’entreprise mais aussi de leur donner plus confiance en eux. De ce fait, les salariés se sentent plus impliqués, plus épanouis et plus confiants, étant les acteurs primaires du changement et de l’évolution de l’entreprise. Cette initiative a ainsi contribué au bien-être des collaborateurs.
