Premier depuis 4 ans en France et en Europe au palmarès de l’institut Great Place to work, classement qui récompense les meilleures workplaces, le groupe Davidson Consulting a, depuis sa création en 2005, eu la volonté de bousculer les codes managériaux traditionnels pour remettre l’expérience collaborateur au centre de tout processus d’entreprise.
Pour mieux comprendre la pensée et l’esprit de cette société, nous avons eu le plaisir de rencontrer Bertrand Bailly, co-fondateur et directeur général de Davidson Consulting.
La naissance de Davidson Consulting, aujourd’hui Great Place to Work
“Nous avons créé Davidson Consulting en 2005 avec deux amis, rejoints par la suite par d’autres associés. Tous issus d’écoles de commerce et d’école d’ingénieurs, nous avions le point commun d’avoir travaillé pour des sociétés de conseil et de services, que nous avons quittés pour des raisons similaires. Malheureux au travail, nous avons donc fondé Davidson Consulting, qui compte aujourd’hui 2300 collaborateurs dans 7 pays, bientôt 8 avec une ouverture à Montréal prévue en janvier 2018. Le groupe fait du conseil digital au sens large. On travaille sur l’homme connecté et les données qu’il génère, en s’intéressant à toute la partie connectivité réseau, télécommunications, IoT, jusqu’à la partie données, applications mobiles, web ou encore blockchain. Quand nous avons créé cette nouvelle entreprise, nous ne changions pas de métier. Ne changeant pas le quoi nous nous sommes dit que nous allions changer le comment. Nous étions fascinés par comment de grosses organisations pouvaient modifier le comportement de gens intelligents, bien recrutés et bien cablés. La verticalisation de l’entreprise finissait par créer des process, des jobs et des fonctions qui dépassaient l’individu.
Il fallait donc réfléchir à une alternative, et pour nous cette alternative voulait dire tout changer. Les trois axes principaux sur lesquels travailler étaient :
- Le process de recrutement : pour bien fonctionner on a besoin de bien recruter car nos salariés sont aussi nos ambassadeurs auprès des clients. Il fallait donc qu’on change la manière d’interagir avec notre marché candidat.
- L’échange avec les clients.
- Toute la posture managériale de l’entreprise.
Nous avons donc attaquer ces trois axes dès la création et y travaillons encore constamment. Par exemple, le dispositif something you should know, un outil de synchronisation collective qui recueille les avis positifs et négatifs des collaborateurs, a été installé il y a à peine 2 ans et a changé énormément de choses au sein de la société. Prochainement, nous allons aussi installer un Facebook workplace en mieux qui remplacera l’extranet actuel et fluidifiera ultérieurement la manière de manager.”
Entreprise libérée, horizontale, holacratie : quelle est votre position ?
“On n’est rien et en même temps on regroupe quelques caractéristiques de chaque. Il y a quelques mois, une chercheuse a défini Davidson Consulting comme une adhocratie, un mélange de démocratie processisée, différente de l’holacratie car il reste des managers et des décideurs.
Nous avons mis en place un certain nombre de principes qui définissent notre vision du management. Les principaux sont :
- L’horizontalité de l’organisation : ne pas verticaliser, empiler des couches de management avec la création du middle management, auquel nous sommes tous allergiques. L’expansion n’est jamais verticale, mais s’effectue en “spinoffant”.
- Fort principe participatif et communautaire, lié au rôle du dirigeant.
- Création d’un cadre où tout le monde se sent bien et engagé.
Le rôle du dirigeant n’est pas de décider. C’est celui de créer un communautaire, d’aller chercher les idées de chacun et d’en faire une synthèse avec laquelle tout le monde est d’accord. Il faut donc prendre toutes les briques et construire un mur. C’est pour toutes ces raisons que nous demandons constamment l’avis de nos collaborateurs sur plein de sujets. Je suis en profond désaccord avec la culture hiérarchique et verticale selon laquelle c’est le patron qui décide à la place de tout le monde, qui dit comment le mur doit être construit et donne l’ordre de le construire comme il pense qu’il doit l’être. Il ne faut jamais prétendre savoir ce que les gens veulent et penser à leurs places. Il est nécessaire de sonder constamment les collaborateurs mais surtout être prêts à les suivre. Le digital est un outil puissant pour faire cela. Après avoir sondé nos collaborateurs, nous leur faisons tous les 6 mois une restitution de tous les chantiers en cours dans l’entreprise. Par exemple, dernièrement, nos salariés nous ont demandé un outil d’entraide où l’on puisse déclarer nos compétences, matcher avec une personne qui en a besoin et se remercier mutuellement.
Pour nous, il est aussi très important de créer un cadre dans lequel les gens se sentent bien et s’engagent, pour travailler de façon efficace. Le capital gagné par Davidson est donc directement restitué à ses collaborateurs. Un exemple concret de ce principe est la création, il y a plus ou moins 3 ans maintenant, du Campus Dav, une maison mise à disposition des collaborateurs qui débarquent à Paris et n’ont pas trouver de logement. Enfin, nos locaux sont sympas et accueillants (avec une salle de massage et manucure) et nous organisons régulièrement des soirées et des tournois sportifs. En bref, nous leur renvoyons l’ascenseur.”
Comment engager des collaborateurs pour la plupart consultants et donc souvent absents au bureau ?
“La relation avec mes collaborateurs ne dépend pas de la quantité de temps passée ensemble, mais plutôt de la qualité des échanges que nous avons. Les vraies relations se construisent notamment dans la difficulté. C’est super de surprendre quotidiennement vos collaborateurs avec de petites attentions. Cependant, la vrai question est la suivante : quand votre collaborateur aura un problème professionnel ou privé, une envie de mobilité ou une demande d’évolution, serez-vous là?
Il faut donc adopter une posture managériale, un courage managérial, un one minute management pour crever les abcès. Avoir un rythme managérial est très important : ne jamais rien reporter à plus tard ou mettre la tête sous le tapis. On y va, on a le courage, on ne met pas la tête sous le sable.
Enfin, encore une fois, le digital nous aide énormément dans notre fonction. Avec internet, nous avons à disposition des outils formidables qui nous permettent d’être près des gens même s’ils sont à des milliers de km. Certes, l’échange sera plus froid que s’il était réel. Mais au moins on se parle.”
Quels sont les domaines que vous souhaitez améliorer prochainement?
“Avec la création de Davidson Consulting, nous avons coché la case de l’entreprise dans laquelle les collaborateurs aiment travailler et vivre ensemble. Maintenant, il faut qu’on sorte de notre côté un peu nombriliste et qu’on s’occupe aussi d’initiatives extérieures, pour être dans le partage, comme par exemple le Hackathon du Management. Dans cette démarche, nous donnons aussi tous nos outils en open source aux autres groupes.
Dans le domaine de la RSE, nous sommes pour l’instant trop suiveurs. Nous souhaitons innover et devenir disruptifs, pour ne plus attendre d’être contraints. Il faut donc aller chercher des projets innovants dans le monde du travail, comme par exemple faire une école du digitale pour des personnes qui n’y connaissent rien et dont ce n’est absolument pas le métier. En effet, on sent bien qu’avec la disparition des métiers, un nombre important de travailleurs devront se mettre au numérique. Ce secteur va concentrer en France, dans les 20 prochaines années, une bonne partie de la création de valeurs. Il faut donc dès aujourd’hui prendre le wagon et c’est le rôle des grandes entreprises qui se développent de porter ce projet.”
Pour plus d’informations sur toutes les mesures mises en place au sein du groupe Davidson Consulting, nous vous conseillons de lire leur Davidson Code, une version complète de tous leurs outils et idées qu’ils développent au quotidien.
