Learn Assembly, équipe d’experts en conseil formation, a convié les intéressés des sujets de l’employabilité et des nouvelles méthodes du learning, à la French Touch de l’Education, le 4 et 5 juillet derniers. A la suite des différentes interventions lors de la conférence, organisée dans les locaux de l’IFCAM (Université du Groupe Crédit Agricole), nous avons tiré des enseignements que nous avons retranscrit pour vous, sous différentes parties.
Apprendre l’employabilité avec les peuples premiers : oui mais comment?
On les appelle les “peuples premiers”, “peuples indigènes“, “peuples autochtones” et les synonymes sont encore biens nombreux : mais qui sont-ils ? Le Haut-Commissariat des Nations Unies aux Droits de l’Homme les cite, dans une fiche d’information, comme “les descendants de ceux qui habitaient dans un pays ou une région géographique à l’époque où des groupes de population de cultures ou d’origines ethniques différentes y sont arrivés et sont devenus par la suite prédominants, par la conquête, l’occupation, la colonisation ou d’autres moyens”. Ceci dit, l’ONU a déclaré, durant la conférence d’examen de Durban en 2009, que ces peuples ne répondent pas à une définition donnée et figée : “l’auto identification en tant qu’autochtone est considérée comme un critère fondamental. La déclaration fait référence à leur droit de définir leur propre identité ou appartenance conformément à leurs coutumes et traditions”. Aujourd’hui, ils sont plus de 370 millions de personnes formant plus de 5000 groupes distincts, parlant plus de 4000 langues différentes, répartis sur tous les continents mais surtout concentrés en Asie.
Mais… Comment peut-on s’inspirer de ces peuples pour apprendre et entreprendre autrement ? C’est justement ce dont nous a parlé Karine Massonnie, coach, formatrice, conférencière et ethno-reporter, le mercredi matin à la French Touch. Qu’ils soient chasseurs/pêcheurs, éleveurs de troupeaux, ou encore des nomades de la mer, les peuples autochtones sont, sans aucun doute, dépendants des milieux naturels qui constituent leur habitat, à la fois de vie et de sociabilité. Nombreux sont les défis auxquels ils font face dans leur environnement en constante transformation, qu’ils doivent accompagner de par leurs capacités d’apprentissage et d’adaptation. Ces capacités-là, en entreprise, sont traduites par “compétences”. Il existe donc un rapport intrinsèque entre leur monde qui nous paraît lointain et/ou étranger, et le nôtre, celui que nous connaissons au quotidien : si le développement de leurs compétences – aptitudes et qualités – leur permet l’organisation sociale et la survie de leur peuple, notre employabilité – capacité individuelle à acquérir et à maintenir les compétences nécessaires – nous sert à trouver ou conserver un emploi, et à nous adapter à de nouvelles formes de travail. A chacun sa lutte ?
Si tout peuple autochtone jouit d’une singularité qui lui est propre, il ressemble aux autres dans le fait que, en son sein, chacun est considéré, par nature, comme employable. Tout le monde est donc à même d’occuper une place dans la communauté, du moment que ses actions reposent sur des socles de valeurs, des règles strictes et des lois garantes de leur protection sociale. Le pouvoir, lui, n’est pas concentré aux mains d’un “dirigeant”, tous les membres du groupe inter-reliés et dépendants les uns des autres, ce qui revient à dire qu’aucune notion de supériorité en terme de position sociale ou encore de hiérarchie, n’est réellement perçue. Pourquoi dévaloriser les uns et valoriser les autres si le mode de fonctionnement de la société repose sur différents moyens de coopération, et si tous types de missions sont requises ? C’est aussi pour cela que les décisions sont prises collectivement, suite à des concertations qui impliquent l’ensemble des acteurs du groupe.
Nous avons alors trouvé que ce “mode de gouvernance” et cette “organisation sociale” ressemblent aux modes de fonctionnement des entreprises dites libérées, où le pouvoir est décentralisé et où la pyramide hiérarchique tend à se dissoudre dans des structures cellulaires (ou “en cercles”). Ce système de rotation, clef de voûte de leur performance sociale, met ainsi en valeur la responsabilisation, les prises d’initiatives, l’intelligence collective, le droit à l’erreur, et bien sur, le gain de compétences transversales et transposables (surtout que la “transmission du savoir” occupe une place majeure dans leur processus de socialisation). Parmi les “soft skills” qui en découlent, résident surtout la notion de confiance, de partage, d’audace et d’empathie.
En fin de compte, cela ne veut-il pas dire que le monde du travail, d’aujourd’hui et demain, exige un retour aux sources ?
Quant à l’apprentissage, de nouvelles méthodes émergent et chamboulent aussi bien les relations humaines que les liens organisationnels au sein des entreprises. Zoom sur ces nouvelles méthodes.
Apprendre à apprendre, l’objectif de la Learning Agility
Quésako ? C’est apprendre à apprendre, et ce tout le temps. C’est apprendre avec de nouvelles manières de penser, apprendre continuellement, développer ses compétences et ses connaissances. Des questionnaires, concoctés par des experts tels que ceux du Learn Assembly, existent pour savoir si l’on est un agile learner. Ces questionnaires servent à mesurer la capacité à gérer des situations d’apprentissage et la gestion et traitement de l’information. Les petits tests peuvent mesurer donc deux dimensions : la dimension individuelle qui permet de définir la posture d’apprenant agile, agile learner donc, et la dimension organisationnelle qui permet d’affirmer si oui ou non l’organisation du testeur favorise le développement de la learning agility, aka l’agilité apprenante. Être un apprenant agile permet de créer un réel lien entre l’individu et ainsi que son développement et l’organisation. Être un agile learner permet non seulement de développer son potentiel humain mais également son potentiel en entreprise car les apprenants agiles tirent les équipes vers le haut.
Les entreprises recherchent donc de plus en plus d’apprenants agiles. En effet, les soft skills, qui sont les savoir-être, sont de plus en plus recherchées par les entreprises. Ces “compétences douces” sont en opposition avec les hard skills, les compétences techniques, quantifiables, mesurables et académiques. Elles sont notamment la confiance, l’empathie, la créativité, le sens du collectif et la capacité d’adaptation et d’apprentissage, donc la learning agility.
French Touch de l’éducation : apprendre avec le Digital Learning
Educ’ARTE, née en 2016, est une plateforme créée par la chaîne ARTE dans le but de diffuser un peu plus la culture auprès des jeunes. Cette plateforme est accessible aux écoles primaires, collèges et lycées : les enseignants sont invités à faire apprendre par le biais de vidéos, dont celles de la série “il, elle a ton âge”. La plateforme a un enjeu majeur : décloisonner l’apprentissage. En effet, cette plateforme d’éducation, et surtout la série, a été très utile pour une classe ULIS de Strasbourg qui a été témoin d’un réel progrès (les enfants des classes ULIS présentent des troubles des fonctions cognitives ou mentales, des troubles des fonctions motrices, des troubles spécifiques du langage et des apprentissages). Ainsi, l’institutrice de cette classe a utilisé cette plateforme pour tenter une nouvelle approche de l’apprentissage aux élèves de la classe ULIS. Pari réussi : à travers des vidéos, des prises de parole, des analyses des vidéos, les élèves ont progressé. L’institutrice confie être fière et croie encore plus aux pouvoirs des vidéos dans l’apprentissage. Le digital learning est donc une force d’apprentissage irrévocable.
Apprendre en jouant : la Learning Gamification
Une autre méthode d’apprentissage émerge : celle de la gamification. En effet, le jeu n’est plus juste un outil pour se détendre ou pour “geeker” : c’est une réelle façon d’apprendre. Ainsi, Vincent VIMONT, CEO de Fremencorp et game designer, affirme que le jeu permet l’apprentissage. En outre Axa Groupe fait partie des entreprises à avoir joué le jeu en adoptant un game du nom de “do you speak digital?” pour les formations et donc l’apprentissage. Les collaborateurs se déclarent très satisfaits car le jeu permet de développer ses compétences, former et sensibiliser. Le serious game n’est donc pas que du divertissement. Il permet de mobiliser l’attention, les émotions, la réflexion ainsi que l’expérimentation grâce au droit à l’erreur. Cela permet la communication, la coopération et la compétition : trois notions clés pour développer ses compétences et apprendre.
En somme, apprendre c’est bien. Mais apprendre à apprendre, c’est mieux. De nouvelles façons d’apprendre émergent grâce aux nouvelles technologies et au digital qui sont de bonnes façons pour mobiliser ses soft skills et ses qualités humaines, beaucoup plus appréciées désormais par les entreprises qui sollicitent de plus en plus des collaborateurs aux compétences humaines plutôt que des collaborateurs brandissant leurs diplômes de grandes écoles. Une façon de reconsidérer l’apprentissage au sein des organisations.
Un article écrit en duo par Fiona Visocchi et Margaretta el Khoury
