S’observe de plus en plus un hiatus entre l’influence grandissante des nouvelles bonnes pratiques dans la RH (relayées par de nombreux journaux, y compris le nôtre), et les préjugés sur le métier de DRH. Que disent-ils ? Que la RH, c’est licencier avec les formes. Que c’est un beau masque qui cache des PSE (plans de sauvegarde d’emplois, c’est-à-dire des licenciements pour raisons économiques).
Toutefois, à l’inverse de ce que l’on pourrait dire, ces préjugés ne sont pas si erronés. Bien entendu, il ne s’agit pas de parler ici uniquement des pratiques de licenciements abusifs, et non pas du licenciement en général. La mesure de la performance à un moment donné, sans prendre en compte les performances passées, suffit à justifier ou non un licenciement (cela ressemble au scénario du Blue World imaginé par PwC).
Didier Bille écrit, dans son livre DRH, la machine à broyer, les méthodes courantes utilisées par la RH, qu’il a lui-même utilisées, pour licencier de façon abusive. La RH doit-elle être du côté de la direction ou de celui des employés ?
La RH déshumanisée : le problème surtout des grands groupes
Qu’est-ce qui fait que l’on passe des ressources humaines aux ressources inhumaines ? Principalement la taille. Plus une entreprise grandit, plus les managers perdent le contact avec leurs employés : ils ne savent plus ce qu’ils valent, ils ne les connaissent même quasi plus. D’un point de vue économique, plus une entreprise grandit, plus la valeur ajoutée créée par un collaborateur est supposée faible, on peut donc « se permettre » de le licencier, tandis que dans une plus petite structure chaque employé est nécessaire et connu.
Normalement, la sous-notation (ou ranking forcé) est illégale, mais Didier Bille affirme l’avoir déjà pratiquée. Il s’agit de noter les employés, par exemple à l’aide d’une vitality curve, afin de licencier un quota défini à l’avance de low performers.
Qu’est-ce que la vitality curve ? Il s’agit d’une technique de management, parue dans le début des années 1990 aux États-Unis, consistant à classer les employés (de façon subjective) en fonction de leurs performances. Pas d’exæquo : ceux qui sont en bas du classement sont automatiquement sur la sellette. Ce qui peut paraître étrange est que le classement se fait relativement aux autres, il ne donne pas une idée de la performance absolue de l’employé, car le but est justement de sélectionner ceux qui vont quitter l’entreprise. Ainsi, périodiquement sont licenciés ceux au bout du classement.
Selon Didier Bille, dans une interview donnée par le nouvel obs, cette façon de mener les ressources humaines est très culturelle, anglo-saxonne principalement, notamment parce que le cadre légal s’y prête davantage : il n’existe pas de CDI aux Etats-Unis. Mais ceux qui vivent en CDI en France ont, selon Bille, aussi une épée de Damoclès au-dessus de leur tête, car tout un arsenal a été pensé pour licencier sans embarras.
Le fossé entre les employés et le département de la RH s’élargit, et apparaissent alors toutes les formes de « management par le stress » déjà bien critiquées dans le débat public depuis le début des années 2000, notamment avec l’économiste Jeremy Rifkin dans son livre La fin du travail, dans lequel il distinguait deux masses qui perdaient progressivement tout contact : un salariat précaire et une élite de gestionnaires qualifiés. Comment rétablir le lien ? Comment rétablir la confiance ?
Rétablir la confiance entre la RH et les employés
Didier Bille a tout simplement refusé de continuer à augmenter sa liste déjà bien longue de licenciements (qu’ils soient abusifs ou non). Comment rétablir le lien entre la RH et le reste des employés ?
De nombreux dispositifs ont justement fait leur apparition pour améliorer la communication entre les employés et le département de la RH. La manière la plus efficace jusqu’à présent trouvée est la pratique du feedback qui concerne l’avancement des projets des employés, ou même leur humeur. C’est ce qu’a par exemple mis en œuvre la marque de lingerie Etam lorsque les RH mettent en place la météo managériale. Il s’agit ici de ne pas perdre le lien humain avec les collaborateurs.
Autre problème qui était soulevé par Didier Bille : l’usage pratique que peuvent faire les entreprises des allocations chômage, et des prestations sociales payées par les contribuables en général qui accompagnent le licenciement. En effet, celles-ci sont même comptabilisées dans le budget des entreprises, au sens où elles sont considérées comme des indemnisations du chômage !
Il s’agit ici de se tourner vers un débat de société sur le devenir libéral du marché du travail, et de l’incitation à licencier que peut provoquer un système social très généreux. Mais pour ce qui est du métier des Ressources Humaines en tant que tel, de nombreuses initiatives sont mises en place pour mettre « l’humain » au centre de la gestion des ressources humaines. Ce recentrement ne va pas de soi : longtemps, même pendant les années 1990, la RH était surtout axée sur des tâches administratives comme l’embauche, le licenciement et les feuilles de salaire. Ces initiatives sont nombreuses, et ont été présentées à la conférence Human Day.
Deux problèmes se posent donc au métier des Ressources Humaines : la distance qui s’établit dans une entreprise de grande taille, et l’environnement juridique qui entoure les cas de licenciement. Pour le premier problème, la solution est à trouver dans la communication, et notamment à travers le feedback (la technologie offrant ici l’opportunité de gommer la distance !). Mais pour le second problème reste irrésolu, dans la mesure où il a trait plus au débat de société qu’au domaine micro d’une entreprise.
