Cela n’a échappé à personne, la guerre des talents fait rage depuis des années. Il est difficile de recruter des personnes compétentes, motivées et passionnées. Et qu’est-ce qui est encore plus dur que de recruter de nouveaux talents ? Faire en sorte qu’ils ne partent pas. La rétention est en effet devenue l’un des mots les plus importants dans la bouche des professionnels des ressources humaines.

Le mot rétention vient du latin « retentio » qui signifie retenir. Ce mot a de nombreuses définitions, deux d’entre-elles ont attiré mon attention : « Action de garder par-devers soi ce qu’on devrait mettre en circulation, ce qu’on devrait diffuser » ou bien « Droit qu’a un créancier de garder un bien appartenant à un débiteur, jusqu’à acquittement de la dette ».

On voit déjà la contradiction entre le monde du travail actuel et ces deux définitions. A l’heure où l’information, les capitaux et les hommes circulent librement, voilà que l’entreprise veut tout faire pour garder ses employés, qui représentent d’ailleurs les trois à la fois.

Et cela devient souvent la stratégie principale des entreprises. Elles ne réalisent alors pas que ce système est galvaudé et non adapté au monde du travail actuel. Ni adapté à la forme du travail, ni adapté aux changements souvent imputés aux générations Y & Z mais touchant en réalité toute la population active.

« Fuis-moi je te suis, suis-moi je te fuis »

Mais pourquoi donc ce besoin croissant de rétention des talents ? On peut partir du principe qu’une entreprise se sera tellement battue pour obtenir des personnes compétentes dans ses rangs qu’elle fera tout en son pouvoir pour les garder – cette partie étant plus délicate que l’acquisition de talents. Elle en devient, in fine, la stratégie première dans la « guerre des talents » : faire en sorte que les concurrents ne viennent pas prendre à une entreprise ses talents durement acquis.

Cela permet de réduire les coûts de recrutement, car moins de turnover (salariés à remplacer), mais cela permet aussi d’avoir de bons ROI sur les actions de formation car les personnes formées restent dans l’entreprise et « réutilisent » donc ce savoir et ces compétences.

En plus de cela, avoir des salariés qui restent, permet de les projeter à 5 ans, à 10 ans et à 20 ans, les experts en GPEC peuvent souffler ! Le plan de succession sera bien présent et permettra d’identifier les talents, et la prophétie autoréalisatrice battra son plein, tout le monde sera heureux dans le meilleur des mondes. Toutefois, le doute persiste. Frédéric Beigbeder nous dit dans son livre que l’amour dure 3 ans, est-ce vrai pour le CDI ?

« L’amour dure 3 ans »

Peu importe le business dans lequel vous êtes aujourd’hui, il faut être conscient d’une chose : tôt ou tard, vos salariés -ou du moins la majeure partie d’entre eux- vont partir. En effet, que l’on prenne les grandes entreprises ou les start-up, en faisant un focus sur les métiers de service, on constate que le temps moyen passé sur un poste tourne autour des 2 ou 3 ans. Avec cette donnée en tête, comment la rétention peut-elle encore être un axe stratégique majeur des ressources humaines ?

Une fois ce fait assimilé, nous pouvons commencer à remettre en question le modèle de la rétention. Oui ils vont partir, et peut-être même plus tôt que prévu !

Il se peut même que vous n’ayez plus de salariés tout court d’ailleurs, c’est ce qu’on appelle la Gig Economy ou le salariat n’est plus roi.

Aujourd’hui, à choisir entre un salarié motivé pendant 3 ans ou un salarié démotivé pendant 15 ans, toute entreprise je l’espère préférera la première option. Il y aura sûrement des salariés motivés pendant 15 ans mais peu, votre stratégie d’entreprise ne peut pas se baser sur une partie réduite de la population active actuelle.

Oui, la rétention à court terme (garder la personne au moins 6 mois ou 1 an) peut avoir ses avantages car elle évite un gâchis trop important d’onboarding. En revanche, la rétention à long terme, à savoir une entreprise qui supplie presque ses salariés de rester, cela peut être difficilement envisageable. Mais que faire si la rétention disparaît ?

Un switch vers l’économie du savoir ?

Pour reprendre le très bon talk d’Idriss Aberkane, le monde est en train – ou plutôt devrait s’orienter vers l’économie du savoir. Le savoir est aujourd’hui accessible à tous via internet et cela redéfinit son importance tant dans le contexte personnel que professionnel.

Ainsi, il y a des mesures simples à mettre en place :

1/ Personne ne doit être indispensable. Des salariés peuvent personnaliser leurs postes, s’améliorer et améliorer le quotidien de leurs collègues mais tout le monde doit être prêt en cas de départ de n’importe qui.

2/ Dans l’idéal, et même si cela est très lié, ce qui est fait devrait être documenté. Avoir un suivi régulier du travail de chacun et une base de données de la connaissance est aujourd’hui impératif, non pas dans un soucis de contrôle mais dans un soucis de passation de la connaissance en cas de départ.

3/ Préparer un offboarding de qualité. Si l’onboarding est fondamental, l’offboarding l’est presque plus. Cela permet de comprendre les raisons du départ mais aussi de vérifier que la connaissance de la personne a bien été documentée.

4/ Commencer à préparer un réseau d’alumni. Vos salariés ne partent pas forcément contre vous! La tendance est souvent à prendre un départ à titre personnel. Or, les salariés partent pour une nouvelle aventure ailleurs, pour apprendre plus (différemment ? ), avoir davantage de responsabilités ou tout simplement car le changement est naturel. Si votre salarié est encore engagé par votre entreprise, un réseau d’alumni permet de maintenir cette flamme pour potentiellement le récupérer plus tard. 

Mais alors que faire ?

Commençons par une question qu’un de nos professeurs aimait à nous poser pendant nos cours lors de mon master RH au CIFFOP : un salarié vient vous voir en vous précisant qu’il souhaite partir de son entreprise, comment réagissez-vous ?

1/ Ah ok, salut !

2/ Bon, peut-être que tu n’as pas assez réfléchi, que dirais-tu d’une promotion ? Ou bien d’une augmentation ? Voudrais-tu un stagiaire peut-être ?

3/ Waouh génial cette opportunité chez FABERNOVEL (nom choisi par pur hasard), comment puis-je t’aider dans ta démarche de changement d’entreprise ?

Aujourd’hui, la réponse est souvent un mélange de la première et de la deuxième propositions sus-évoquées. Le responsable RH tente de garder la personne mais en conservant une amertume du fait de sa décision.

Toutefois, permettre à un salarié de partir et l’aider à le faire, en voilà une belle solution adaptée au monde du travail actuel. Votre salarié vous remerciera, il vous aidera dans le recrutement de son remplaçant, son offboarding sera de qualité et il laissera son job « en bon état » pour le prochain occupant.

C’est donc une relation donnant-donnant qui arrange tout le monde.

Et admettons qu’un jour vous vouliez recruter de nouveau cette personne, à votre avis ça sera plus simple avec la réponse 1, 2 ou 3 ?

Il est par la suite important de rester en contact avec cette personne et le jour où vous aurez l’opportunité de rêve pour elle, il y a des chances qu’elle revienne vers vous.

Ainsi, si cette démarche est respectée dans l’absolu, elle permettrait une situation rêvée de libre circulation des talents qui arrangerait tout le monde : employeur, salariés, recruteurs…

Auteur(s)

  • Utopiste RH depuis que je suis tombé dans la marmite, je suis un fervent défenseur de la transformation du métier. Ma recette : Versez une bonne dose de passion pour mon métier, ajoutez un spider-sens toujours à l’affût des dernières innovations, saupoudrez d'une pointe de polémique, enfournez, c'est prêt !