Comment mettre en place une politique de rémunération équitable et transparente dans votre entreprise ? Un système de rémunération bien calibré et compris par l’ensemble des salariés ne permet pas seulement d’attirer les meilleurs talents. Il permet de les fidéliser, de les récompenser pour leurs efforts, mais aussi d’instaurer un climat de confiance au sein de son entreprise. Pour motiver vos équipes et prévenir toute rancœur ou sentiment d’injustice, il convient d’instaurer une politique de rémunération claire, transparente et juste.
À l’heure de la guerre des talents, beaucoup d’entreprises – et peut-être la vôtre – sont obligées de se questionner sur leurs propres structures hiérarchiques et sur les nouvelles formes de leadership, d’équipes autogérées et du partage des pouvoirs et responsabilités. Ces néo-organisations, néo-équipes, au sein de grands groupes ou de startups expérimentent de nouvelles formes de management et se frottent bien souvent à un enjeu de taille … comment gérer les questions des salaires de manière transparente, équitable et distribuée ?
Dans cet article, nous partons à la découverte d’entreprises qui essayent d’innover en matière de politique salariale dans le but de briser les tabous autour de la rémunération, de la rendre plus juste et plus équitable, comprise et acceptée par tous.
En préambule, il est important de préciser que l’idée n’est pas ici de dénigrer le modèle de politique salariale traditionnel, pyramidal, unilatéral, qui dans bien des cas permet une certaine efficacité et impartialité dans la manière de fixer les salaires et de les faire évoluer mais de s’autoriser à penser en dehors du cadre classique.
Idée 1 : une grille des salaires à construire ensemble.
Le principe de grille des salaires n’est pas nouveau. On sait par exemple qu’un assistant-chef de produit junior gagne en moyenne 50k€, ou qu’un expert comptable en fin de carrière gagne 80k€, etc…Mais l’idée est ici de construire sa propre grille de salaire, en tant que collectif, en tant qu’entreprise, en tant qu’individus responsables en définissant un système de barèmes et de critères propre à son organisation.
L’objectif principal pour une entreprise qui conçoit elle-même sa grille de salaires est de proposer des rémunérations qui correspondent au niveau d’impact de chaque collaborateur sur l’activité de l’entreprise et pas seulement à un prix de marché, décorrélé donc de ce qui se passe à l’intérieur de l’organisation.
Chez SHINE – néo-banque pour TPE et indépendants – l’expérience a été couronnée de succès. Dans cette start-up, “grille des salaires” ne signifie pas “être transparent sur les salaires de chacun des membres de l’équipe”. Il s’agit davantage de communiquer sur ce que chacun estime comme être le bon niveau de salaire pour chaque métier sur le marché et d’attribuer une rémunération en fonction de l’impact de chacun dans l’entreprise. À l’aide de critères maison (valeur sur le marché, personne à charge, ancienneté, type de projet…) une grille des salaires collaborative acceptée et validée par tous a vu le jour.
C’est un processus qui prend du temps, mais une fois réalisée, la détermination des rémunérations est quasi-instantanée ; et surtout, les règles et principes mis en place collectivement font de la rémunération un outil de cohésion d’équipe et donne du sens au travail.
Une expérience similaire a été menée chez Grap – alimentation locale et biologique – dont les salariés ont tous participé à la rédaction d’une “Charte” au sein de laquelle la rémunération occupe une place centrale. En voici un extrait :
“Nous avons fait le choix de définir une grille salariale pour l’équipe interne de manière collective, en réfléchissant à ce que cela pouvait signifier pour nous.
Nous souhaitons nous détacher de la règle de l’offre et de la demande du marché du travail actuel, car le système conventionnel défend des mécaniques injustes, notamment par :
- l’absence de corrélation entre le salaire et l’utilité sociale et écologique du poste / les besoins du salarié / la pénibilité du poste
- la survalorisation de la rareté d’un profil
- la reproduction dans les disparités salariales de rapport de force entre différentes populations dominantes / dominées au sein de la société. (Hommes / Femmes ; Non immigrés / immigrés ; métiers intellectuels / métiers manuels ; métiers urbains / métiers ruraux ; etc.)
- la valorisation du capital social et intellectuel des salariés due au fait qu’il ait pu avoir accès à des études supérieures
Ainsi, nous avons fait le choix d’avoir un salaire sur base égalitaire pour l’ensemble de l’équipe, avec des valorisations de l’ancienneté et du nombre d’enfants à charge pour chaque salarié.”
Les intonations militantes de cette charte peuvent néanmoins être source d’inspiration pour faire évoluer la politique salariale de petites organisations en quête de plus d’équité.
Idée 2 : Autodétermination des salaires
Comment ça ? Fixer soi-même son salaire ! Cette démarche ne va-t-elle pas à l’encontre du collectif ? Conceptuellement oui, mais avec un encadrement pertinent cela fonctionne.
Concrètement, lorsqu’une nouvelle recrue rejoint l’équipe, elle accède à l’ensemble des rémunérations de l’entreprise et en fonction des profils et des rémunérations sur des postes équivalents. Charge à elle ensuite de se positionner sur un salaire. Le recruteur fait de même et tous deux cherchent un accord.
Par la suite, pour le processus d’augmentation et de primes, on retrouve en général des méthodes assez similaires. Cela s’applique aisément dans une petite entreprise, mais cela peut aussi être mise en pratique dans une grande entreprise au niveau de chaque équipe. En réunion, la situation financière de l’entreprise est exposée à chacun et l’enveloppe dédiée aux augmentations salariales est présentée à tous, un premier tour de parole permet à chacun d’exprimer ses besoins et ses souhaits en termes d’évolution. Chacun propose alors une évolution de son salaire, peut émettre des objections, puis collectivement un vote par consentement permet d’entériner les augmentations.
Lucca – entreprise de 100 personnes, spécialisée dans les logiciels de gestion de ressources humaines – est l’une des seules en France qui pratique depuis sa naissance, en 2002, la transparence intégrale des salaires. En clair, chacun, développeur, ingénieur ou commercial, peut se connecter à un logiciel interne qui affiche, noir sur blanc, le salaire du CEO ou du dernier salarié embauché. Les salariés ont même la possibilité, au bout de trois ans d’ancienneté, de fixer leur salaire eux-mêmes !
Pour déterminer sa paie, l’employé ne se défend pas simplement en entretien individuel de fin d’année face à son chef. Il argumente lors d’un « grand oral » au cours de deux réunions auxquelles participe un jury de salariés.
Même démarche chez Fasterize – petite start-up de douze employés qui accélère le temps de chargement des sites web – chacun s’auto-évalue et se confronte à ses pairs. « On demande à tous de rédiger une lettre pour justifier de sa demande d’augmentation. Et les autres salariés peuvent challenger la demande s’ils trouvent qu’elle n’est pas justifiée », détaille Stéphane Rios, le CEO de Fasterize, qui, en 2017, a doublé son salaire, passant de 40.000 à 80.000 euros brut annuels. Avec la crise du coronavirus, il l’a récemment baissé de 20 % pour participer à l’effort global. Autodétermination rime avec autorégulation !
La force de cette idée est qu’elle met chacun devant ses responsabilités vis-à-vis de ses pairs : si je demande une augmentation de salaire, je devrais le justifier et le « mériter » par mon travail comparativement à mes collègues. Cela peut s’apparenter pour certains à une forme de justice et d’équité.
Idée 3 : confier les choix de rémunération un un tiers de confiance
Le processus ici est un peu différent : on va remettre la responsabilité du choix des rémunérations à un comité qui n’a pas de lien hiérarchique ou fonctionnel avec la personne concernée. C’est donc un comité de 4 à 6 personnes réputées pour leur impartialité qui a la responsabilité de recevoir en entretien chaque salarié de l’entreprise et décider des augmentations et bonus.
Chez AXA, par exemple , un “comité rémunération” a pour vocation de prendre des décisions de manière plus juste et équitable sur les salaires en ayant une vue globale des rémunérations en détenant l’information de l’enveloppe dédiée aux augmentations et en recueillant le maximum d’informations sur le fonctionnement des équipes et les performances de chacun. De plus en plus d’entreprises ont recours à ce type de “comité rémunération”. C’est notamment le cas de Makesense et MobilWood.
Cette méthode de fonctionnement est très efficace et le fait que le processus repose sur des personnes objectives, assure à chacun une forme d’équité de traitement. Le groupe agit comme un tiers de confiance et permet de soustraire au manager une partie de son pouvoir (capacité à récompenser) au profit du collectif. Cela fait un peu penser au mode de fonctionnement des “smart-contracts” qui utilisent la technologie blockchain : on y retrouve l’impossibilité de falsifier le processus de certification puisqu’il est mis entre les mains de tous.
Vers une transparence totale des salaires dans les entreprises ?
Peu développée en France, la question de la transparence des salaires anime la communauté RH et fait quelques adeptes, comme chez le grossiste en chauffage Thermador ou les start-up Alan et Algolia. Aucun d’eux n’a cependant sauté le pas concernant l’adoption individuelle des rémunérations.
En dehors de la France, en Allemagne par exemple, les employés des entreprises de plus de deux-cents personnes peuvent demander à leurs employeurs sur quels critères leur salaire est fixé. Depuis le 6 janvier 2018, ces mêmes salariés peuvent exiger la transparence des salaires dans leur entreprise.
Et en Norvège, c’est la transparence intégrale, on peut consulter en ligne les rémunérations de n’importe qui, sur Internet ou via le centre des impôts !
Ces trois pistes de réflexion toutes centrées autour de la gouvernance partagée ne sont pas applicables à toutes les entreprises, mais elles peuvent inspirer les managers, les responsables RH ou les dirigeants et peuvent mener à des expérimentations de taille réduite sur une ou plusieurs équipes afin de faire progresser leur politique de rémunération vers une plus grande adéquation avec les aspirations des salariés.
