On ne peut plus parler de ressources humaines sans gestion des compétences. Quelles sont les compétences que mon entreprise possède ? Quelles sont les compétences dont mon entreprise a besoin ? Ces compétences sont-elles en phase avec mes besoins actuels ? Et demain, de quelles compétences aurons-nous besoin ?
Pour répondre à ces questions, les entreprises mettent aujourd’hui la gestion des compétences au cœur de leur politique RH ; c’est un outil efficace et parfois sous-estimé permettant de déployer aujourd’hui, demain et après-demain la stratégie de l’entreprise avec des collaborateurs opérationnels et bien formés.
Quels sont les enjeux liés à la gestion des compétences et comment mettre en place une politique de gestion des savoirs efficace dans votre entreprise ?
Quels sont les principaux enjeux de la gestion des compétences ?
Le premier enjeu est de trouver l’adéquation la plus exacte possible entre les compétences des collaborateurs et les besoins nouveaux ou existants afin de mieux servir les objectifs de croissance que l’entreprise s’est fixés.
Le second enjeu réside dans l’anticipation des besoins à venir en prenant en compte les évolutions sociologiques, démographiques ou technologiques.
Gestion des compétences, pourquoi est-ce compliqué ?
Entre la gestion individuelle des compétences, les aspirations des salariés dans la conduite de leur carrière professionnelle et les besoins en compétences de l’entreprise pour atteindre les objectifs de son business plan, le point d’équilibre n’est pas toujours facile à trouver.
Cela s’explique en partie par la difficulté à définir de manière précise ce qu’est une compétence, un savoir, un savoir-faire, voire un savoir-être.
Ressource à la fois stratégique et intangible, la compétence appartient à l’individu qui la met au service de son entreprise. C’est une combinaison entre connaissances, aptitudes, capacités et valeurs, normes et attitudes, habilement mobilisées afin de satisfaire avec succès une tâche définie dans le sens de l’entreprise.
Recenser les compétences actuelles et futures
Avoir une connaissance détaillée de son capital humain à travers une « cartographie » des emplois et un référentiel de compétences est le socle de base qui va conditionner la réussite future de toute démarche de gestion des compétences. Les savoir-faire se trouvent à chaque niveau hiérarchique de l’entreprise, du front-office à la direction. Ne négligez aucun poste ni aucun domaine.
Il existe beaucoup d’outils qui participent à la gestion et à l’évaluation des compétences, comme l’entretien individuel. Il vise à accompagner le salarié dans ses perspectives d’évolution professionnelle (qualifications, changement de poste, promotion, etc.). C’est aussi un moyen d’identifier les compétences qui lui manquent, d’apprécier ses aptitudes professionnelles, et qui peut donner suite à une mobilité ou une formation.
Adéquation entre besoins et stratégie de l’entreprise.
Évaluer et recenser permettent de passer à la seconde étape : faire émerger les besoins en compétences à l’aune des orientations stratégiques de l’entreprise. C’est un travail de longue haleine qui en général s’effectue dans le cadre de la GPEC (gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences) dont l’objectif est d’adapter le capital humain aux aléas d’un environnement économique mouvant.
La GPEC est un outil de gestion RH d’anticipation, puisqu’il vise à analyser les contraintes imposées par l’environnement et les choix stratégiques à opérer pour relever au mieux les défis auxquels l’entreprise sera confrontée. Il s’agit d’une démarche importante pour la pérennité d’une organisation puisqu’elle répond à une question majeure : « Comment m’assurer d’avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer ma stratégie ? »
Pour Christophe Carval, directeur exécutif groupe chargé de la direction des ressources humaines chez EDF, « exit la GPEC défensive qui regarde dans le rétroviseur, et place à une vraie stratégie RH. Notre GPEC s’appuie sur un véritable travail de prospective, pour anticiper les actions et limiter les départs contraints, notamment en faisant des collaborateurs les acteurs de leur propre employabilité ».
Pour faire correspondre compétences et besoins futurs, EDF a donc compris la nécessité d’une GPEC plus souple : « La GPEC actuelle, à horizon quatre ans, n’était donc plus adaptée. Nous en avons mis une nouvelle en place, avec trois horizons : cinq, dix et quinze ans », conclut Christophe Carval.
Communiquer en interne
C’est la troisième étape : salariés, managers, top management, tous les acteurs doivent être impliqués dans la gestion des compétences, puisque ce sont eux les premiers concernés.
Les collaborateurs doivent avoir une vision claire des métiers et des compétences associées afin de pouvoir mieux identifier les compétences manquantes ou à renforcer et qui pourront ainsi faire l’objet d’une demande de formation.
Communiquez sur les programmes et les initiatives en interne, les modules de formation disponibles pour acquérir des compétences manquantes. Chaque salarié doit en effet :
- se sentir à l’aise dans le fait de ne pas/plus posséder toutes les compétences requises pour mener à bien sa mission (ses compétences propres, mais aussi celles de son équipe) ;
- avoir la possibilité d’en faire part à son manager ;
- avoir un accès facilité à une formation complémentaire.
La gestion des compétences a ceci de paradoxal qu’elle met en lumière la capacité de la fonction RH à gérer un des vrais enjeux de l’entreprise, tout en l’exposant davantage à la critique au moindre manquement tant la problématique des compétences est devenue stratégique.
