Faire du manager un producteur de compétences plutôt qu’un consommateur de talents

Tout le monde parle du « Future of Work » et s’accorde à dire qu’il sera complètement désiloté, que les formes d’activités et de statuts vont éclater, que les différents temps de travail et de loisirs vont s’entremêler. Les individus vont donc travailler de n’importe où, évoluer entre des métiers et des entreprises différentes, occupant tantôt le statut de salarié, tantôt celui de freelance, consommant leurs carrières comme une succession de cycles courts d’apprentissage et d’opportunités.

Le ‘Future of Work’ serait ainsi un phénomène imparable. Une lame de fond, guidée par de nouveaux facteurs sociétaux, environnementaux et économiques.

Dans ce contexte, on présente souvent l’entreprise comme subissant cette nouvelle définition du travail, qui s’organise et se déploie sans elle. Ce serait à l’entreprise de s’adapter à cette nouvelle donne qui s’impose à elle.

Et si c’était en fait l’entreprise qui avait le pouvoir de rendre ce futur possible, équilibré et vertueux ou au contraire voué à l’échec ?

Embrassons l’idée de ce ‘Future of Work’ tel qu’il est décrit plus haut.

Quel est le dénominateur commun de cette équation où les individus et les organisations, quelles qu’elles soient, vont continuer de se rencontrer mais sous de nombreux et différents modes ?  

L’entreprise, grande responsable de la viabilité du futur du travail

La viabilité de ce futur repose sur la capacité de chaque organisation d’offrir à tous l’opportunité d’investir sur son employabilité, c’est-à-dire avoir la capacité de développer toutes les compétences nécessaires pour trouver un emploi et s’adapter à de nouvelles formes de travail, à la hauteur de ses aptitudes et de ses aspirations.

L’entreprise endosse donc un nouveau rôle et porte une lourde responsabilité : garantir l’employabilité globale et continue du collaborateur. L’entreprise doit ainsi développer des compétences que le collaborateur pourra valoriser demain, ailleurs, dans un contexte potentiellement radicalement différent.

On passe ainsi d’un monde où l’entreprise devait s’adresser à un collaborateur – dans une organisation donnée et un contexte défini – à un monde où l’entreprise doit considérer l’individu pris dans sa globalité et sa diversité.

Les compétences comme langage universel, clé de voûte de l’employabilité

Pour relever ce challenge d’employabilité globale et continue, nous devons sortir de la logique d’intitulé de poste et de métier, pour aller vers une approche centrée sur les compétences.  

La compétence doit devenir le langage universel et la monnaie d’échange du travail. Les entreprises devront recruter, évaluer et développer les individus autour des compétences et non plus autour de la notion de poste, par nature relative à un environnement et donc contraire au développement d’une employabilité absolue, inconditionnée aux réalités de l’entreprise ou du secteur d’activité.

Pourtant, la compétence reste encore la grande incomprise et oubliée des parcours professionnels.

En effet, il est quasiment impossible pour une entreprise de connaître les compétences dont disposent les individus qui la composent, et donc encore plus difficile de les développer.

De la nécessité de remettre la gestion des carrières dans les mains du collaborateur

Les entreprises n’ont pas les moyens de connaître et d’accompagner toute leur population. Pour permettre une connaissance approfondie de chaque individu, de ses compétences et appétences, il faudrait qu’un gestionnaire de carrières accompagne au plus 50 personnes. Dans la réalité, ce chiffre est plutôt entre 350 et 800 personnes. Ainsi, seulement 5% de la population est réellement accompagnée, et l’entreprise passe à côté de 95% des compétences disponibles en interne.

En parallèle, dans un monde du travail où la carrière devient une succession désilotée de cycles d’apprentissage, le collaborateur attend de l’entreprise qu’elle lui octroie l’autonomie la plus complète dans la gestion de sa trajectoire professionnelle puisque la responsabilité lui en incombe désormais principalement.

C’est ici que réside la clé de notre équation : la seule façon de vraiment connaître les compétences de chacun est de remettre la gestion des carrières dans les mains des collaborateurs, leur permettant ainsi de déclarer leurs compétences et appétences, de détecter leurs potentiels et aptitudes cachés, et de piloter leur parcours professionnel à chaque étape.

D’une logique de consommation de potentiels à celle de production de compétences

La question de la connaissance des compétences abordée, le vrai sujet réside dans leur développement continu. Hier normées, définies et relatives à l’environnement de l’entreprise, elles doivent demain être universelles, dynamiques et mobilisables dans de multiples contextes.

Évidemment, la formation au travers de programmes, de contenus, de mentoring joue son rôle dans le développement continu des compétences des collaborateurs. Pour autant, le temps que l’on consacre à la formation reste dérisoire par rapport au temps que représentent nos expériences professionnelles cumulées.

L’expérience est ainsi le principal vecteur de formation et de développement des compétences.

Alors pourquoi le rôle du manager est-il toujours seulement un rôle de contrôle et de délégation ?

Attardons-nous sur les éléments sur lesquels les managers sont évalués aujourd’hui : fédérer et développer une équipe, contrôler l’activité, définir et piloter la stratégie, garantir la productivité et la performance de son équipe.

La fonction managériale « consomme » donc des talents, des potentiels, des compétences pour garantir l’atteinte des objectifs qui lui sont confiés.

L’entreprise doit passer d’une culture où la fonction managériale consomme des talents et des compétences, à une culture où elle produit et développe des talents et des compétences, en dehors même de son périmètre.

Les managers devront demain être mesurés sur leur capacité à générer des talents et des compétences, en favorisant l’évolution et la promotion verticale et transversale de leurs équipes. Ils deviennent ainsi des RH de proximité.

L’entreprise devient alors un lieu qui favorise la pluralité et l’hybridation des compétences, et rend ainsi possible ce futur du travail.

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