E-learning : comment identifier les besoins de formation de vos apprenants ?

besoins de formation

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Recueillir, identifier les besoins de formation de vos apprenants constitue l’une des étapes fondamentales de la construction d’un plan de formation e-learning réussi. Votre mission consiste à identifier les besoins de formation collectifs et individuels des salariés et de l’organisation. Une tâche complexe, puisqu’elle ne peut se réaliser seule et que les besoins de vos apprenants évoluent sans cesse.

Voici quelques bonnes pratiques pour identifier au mieux les besoins en formation de vos collaborateurs.

Qu’est-ce qu’un besoin de formation ?

Un besoin en formation représente un écart constaté entre les compétences déjà acquises et celles à acquérir ou à développer pour atteindre des objectifs donnés. La formation des salariés permet de développer les compétences au sein de l’entreprise pour réduire ou supprimer ces écarts. L’analyse des besoins de formation permet de s’assurer que seules les bonnes personnes sont affectées aux bonnes sessions de formation, ce qui profite à la fois à l’individu et à l’entreprise. Cette analyse peut vous aider à identifier les lacunes en matière de connaissances parmi vos collaborateurs avant qu’elles ne deviennent des problèmes majeurs.

On distingue traditionnellement deux types de besoins en formation.

Les besoins collectifs en formation

Ils concernent la totalité ou un groupe de salariés, un département ou une équipe. Ils sont la plupart du temps générés par des changements technologiques ou légaux qui impactent l’entreprise et son marché ; ce sont souvent des formations obligatoires, notamment dans certains secteurs en matière d’hygiène et de sécurité. Il peut aussi s’agir d’une nouvelle stratégie adoptée par l’organisation qui nécessite de se former rapidement. La crise du Covid en est un exemple frappant. La plupart des entreprises ont dû former dans l’urgence leurs salariés à l’adoption d’un protocole sanitaire strict et pas toujours très facile à mettre en place.

Ce fut aussi le cas, pour d’autres raisons, du réseau de concessionnaires Toyota en France dans les années 1990/2000. Pour faire face à la concurrence du marché de l’occasion qui prenait de l’ampleur grâce à Internet, les traditionnels « vendeurs de voitures » — au sens propre — qui faisaient le pied de grue en attendant le pigeon du samedi après-midi ont dû revoir leurs méthodes de vente de manière radicale. Un besoin de plus d’empathie et de tact fut identifié et remonté à la direction.

On ne pouvait désormais plus se contenter de flatter Monsieur à coups de chevaux sous le capot et d’intérieur cuir tandis que Madame était exclue de la discussion entre « experts » par un pseudo-jargon technique. La politique de formation de Toyota France changea du tout au tout pour s’accorder à la nouvelle stratégie du groupe : « Nous ne vendons plus des voitures , nous sommes là pour conseiller, rassurer et servir, nous sommes prestataires d’une gamme élargie de services. »

Aujourd’hui, les vendeurs Toyota sont avant tout formés pour se concentrer sur les besoins des clients plutôt que sur la taille des jantes en aluminium. Ils vous conseillent sur le mode de financement de votre véhicule, vous proposent des contrats de leasing et de SAV faciles à lire et sans astérisques ; ils livrent même votre nouveau véhicule chez vous le samedi matin et vous donnent leur numéro de téléphone pour que vous puissiez les appeler à tout moment en cas de question ou de doute.

Les besoins individuels en formation

Ils sont liés au poste ou au projet d’évolution d’un collaborateur. Il peut s’agir de besoins génériques — comme l’amélioration des compétences en informatique — ou de besoins spécifiques — comme apprendre à coder en Java pour rejoindre une équipe de développement.

Comment recueillir les besoins ?

Deux approches sont à considérer en simultané pour ne pas passer à côté d’un besoin important.

L’approche Top Down

Cette démarche descendante part de l’initiative du management. Elle est donc particulièrement adaptée aux besoins en formation collectifs. Ici, il s’agit donc de s’entretenir avec la direction afin de déterminer ensemble les formations collectives à mettre en place dans l’entreprise, qu’elles soient obligatoires ou particulièrement recommandées pour des raisons de compétitivité et d’adéquation avec la stratégie de l’entreprise.

Il est donc indispensable qu’un membre de l’équipe formation au moins soit au courant des grands axes de développement de l’entreprise. Sans rentrer dans les détails du plan de croissance des dix prochaines années, il faut être au courant des enjeux de son industrie et en déduire les compétences dont les collaborateurs auront besoin.

Chez Veolia, par exemple, deux membres de l’équipe RH sont systématiquement invités aux revues stratégiques trimestrielles. Ils ont ensuite pour mission de produire un rapport sous forme de “gap analysis” pour identifier les futurs besoins de formation.

Un dialogue permanent entre équipe de formation et managers est mis en place pour identifier les compétences qu’il leur manque dans leurs équipes.

Chez Mars Food France — 5 000 collaborateurs —, c’est la culture familiale qui guide le recueil des besoins en se reposant sur la bienveillance des managers. Car ce sont eux qui ont le plus d’impact sur le développement et l’épanouissement de leurs collaborateurs. Entre 2015 et 2019, 100 % des managers de Mars en France ont suivi des formations sur des thématiques variées, comme la gestion des talents ou encore l’évaluation et le développement du potentiel. Ils sont la courroie de transmission principale des besoins en formation de leurs équipes.

L’approche Bottom Up

Cette démarche ascendante part cette fois des collaborateurs. Elle permet donc plus de précision et la prise en compte des besoins et souhaits individuels des collaborateurs pour développer leurs compétences. La palette des outils est assez large, l’approche Bottom Up offre davantage de latitude au responsable formation.

En toute logique, la première chose à faire est d’analyser les informations existantes. Si vous utilisez un LMS, il est facile de mettre en place tableaux de bord et rapports d’analyses pour évaluer le niveau de vos apprenants et en tirer des conclusions pour la suite.

Notre conseil : pour évaluer un besoin très spécifique — par exemple, le niveau de connaissances de vos collaborateurs sur certaines normes ou aspects juridiques — pourquoi ne pas élaborer un quiz/questionnaire depuis votre LMS ou tout simplement avec SurveyMonkey, que vous enverrez à tous les membres d’une équipe ou d’un département ? C’est rapide, facile et très efficace.

Autre méthode très appréciée des collaborateurs : les entretiens individuels informels. Chez Decathlon, on considère que la formation est le moteur de la motivation. Depuis quinze ans déjà, l’entreprise a mis en place le fameux EI2D (entretien individuel de développement et de décision), un dialogue mensuel qui peut durer une à deux heures entre un manager et son équipier. Une des questions qui revient toujours est celle des besoins en formation du salarié. Depuis 1976, date de création de l’enseigne d’articles de sport, chaque nouvel entrant se voit proposer un plan individuel de formation (PIF). Et ce, quel que soit son métier. Ce plan est affiné à chaque EI2D en fonction des ressentis personnels de chaque salarié.

La Société Générale est allée plus loin avec la mise en place d’une plateforme d’autodéclaration des compétences branchée à son LMS et à des plateformes comme Coursera ou Udemy. C’est un système assez ingénieux qui fonctionne dans les deux sens. Première étape, je déclare les compétences que je pense posséder. Seconde étape, je suis une formation qui me permet de valider ces compétences et d’en acquérir de nouvelles.

Les collaborateurs sont ainsi responsables de leur propre parcours de formation et leurs lacunes ou besoins sont facilement identifiables. En termes de thématiques, l’équipe digital learning travaille étroitement avec les équipes workforce planning pour identifier les compétences à développer en priorité à moyen et plus long terme.

Animer un brainstorming est aussi une méthode collaborative qui fonctionne très bien. L’idée est de former un groupe de discussion pour réunir des personnes aux profils variés et les faire interagir, confronter leurs points de vue et trouver ensemble des pistes et des solutions. En guidant habilement les échanges, il y a fort à parier que l’intelligence collective fera émerger des besoins et des idées nouvelles.

Enfin, les besoins individuels de chaque collaborateur peuvent être recueillis lors des entretiens annuels d’évaluation établis et validés par les responsables hiérarchiques.

Notre conseil : observez, tout simplement ! Il est important d’observer le comportement des salariés eux-mêmes. Sont-ils à l’aise avec le digital ? Seront-ils plus réceptifs à une formation en ligne ou en présentiel ? Faites confiance à votre bon sens !

De ces entretiens individuels peuvent se dégager des besoins collectifs, c’est-à-dire communs à une équipe ou à un service en particulier.

Hiérarchiser

C’est la dernière étape du recueil des besoins en formation. En fonction des ressources disponibles ainsi que des contraintes internes à l’entreprise (budget, timings, etc.), les besoins doivent être hiérarchisés. Cette action permettra d’établir une liste présentant clairement les besoins en formation à satisfaire en priorité, sur la base de critères réalistes et atteignables.

Auteur(s)

  • Rédactrice en chef de Change the Work, j'explore le travail sous toutes ses coutures en espérant montrer l'importance du métier RH dans l'entreprise de demain...

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