Bien plus qu’une simple tendance, l’inclusion par la diversité en entreprise est un sujet que de nombreux responsables RH prennent à bras-le-corps avec comme défis d’intégrer la diversité dans leur politique RH, de booster leur management et leur productivité en réaffirmant leurs valeurs auprès de leurs talents et leurs futurs candidats.
Mais si cette démarche est porteuse de sens, l’erreur serait de procéder seulement dans un objectif marketing autour de la marque employeur et de confondre objectifs et moyens.
L’inclusion par la diversité comporte des pièges dans lesquels il est facile de tomber. Dans cet article, nous tenterons d’en identifier quelques-uns ainsi que les bonnes pratiques pour les déjouer.
Tout le monde d’accord
Commençons par une définition qui nous servira de postulat de base, pour cet article au moins : la diversité au travail désigne la variété de profils humains qui peuvent exister au sein d’une entreprise : jeunes employés, seniors, travailleurs handicapés… Ces différentes personnes doivent apprendre à travailler ensemble et évoluer au sein de l’entreprise. Gérer cette diversité revient à accepter et prendre en compte les différences de ses collaborateurs afin d’en faire une force.
Le fait de promouvoir et d’encourager la diversité en entreprise peut donc être perçu comme essentiel afin de manager efficacement ses équipes. Il s’agit notamment de valoriser chaque collaborateur de l’organisation en tant qu’individu. Néanmoins, si l’on veut tirer profit de cette diversité, il est primordial de développer un environnement inclusif dans lequel chacun peut apporter sa pierre à l’édifice et réaliser son potentiel.
Selon le Bureau International du Travail, les entreprises ont 60 % de chances supplémentaires de voir leurs profits augmenter, d’avoir une meilleure réputation et d’attirer de nouveaux profils par la suite en encourageant la diversité au sein de leurs équipes. Un bon point en plus pour votre marque employeur.
Piège n° 1 : mettre les gens dans les cases
Diversité ou diversités ? Parler de diversité au singulier pour un terme qui exprime la pluralité est révélateur d’une compréhension partielle de l’enjeu. Utiliser le singulier revient à limiter la diversité dans son espace et dans sa définition, alors qu’en réalité, chaque individu est défini par une multitude d’éléments : ses expériences, son histoire personnelle, sa couleur de peau, son sexe, son orientation sexuelle, son origine sociale, son âge, son origine géographique, ses formes de handicap…
Mieux vaut donc parler d’inclusion de diversités en entreprise pour éviter d’adopter une attitude réductrice et contreproductive. Prenons l’exemple de cet article publié sur le blog d’Outbrain — une société américaine qui évolue dans l’industrie du digital et qui compte 5 000 salariés répartis dans 15 pays — rédigé par la tout fraîchement nommée DE&I (Diversity, Equality & Inclusion) manager. On peut y lire, dans le second paragraphe :
« Avant tout, cela signifie que nous devons intégrer des collaborateurs d’horizons les plus différents possible, et notamment davantage de personnes noires dans notre organisation à tous les échelons. Il s’agit d’une tâche incroyablement importante et qui demande des efforts constants si nous voulons que nos souhaits se réalisent. »
Et puis, un peu plus loin :
« De plus, après avoir lancé notre projet “Amplifying Together” l’année dernière, dans le cadre duquel Outbrain a travaillé avec ses éditeurs partenaires pour diffuser des messages visant à promouvoir des PME appartenant à des personnes noires, nous nous sommes concentrés cette année sur les PME appartenant à des Asiatiques afin de poursuivre ce travail important. »
Malgré le souhait de bien faire qui anime l’auteur, ne ressentez-vous pas un certain malaise en lisant ces lignes ? S’obliger à recruter selon certains critères de couleur de peau car ce sont les plus visibles, est-ce vraiment favoriser l’inclusion de ces personnes sur leur lieu de travail ? N’est-ce pas appauvrir considérablement le débat ?
Recruter un peu plus de Noirs en 2022 (sous-entendu : parce qu’ils sont Noirs ?), être gentil avec les Asiatiques en 2023 (parce que les Asiatiques sont discriminés ?)… n’est-ce pas faire déshonneur au concept de diversité lui-même ? L’enjeu n’est-il pas de réduire les discriminations dans l’entreprise de manière globale plutôt que d’établir des critères de recrutement basés sur les origines ?
Comment sortir de ce piège ? La diversité n’est pas affaire de couleur de peau, ni de cheveux blancs ou de fauteuil roulant. Une entreprise ne sera pas plus inclusive avec plus de Noirs ou de Blancs ou de personnes handicapées. Mettre les gens dans des cases pour ensuite les cocher est très improductif, c’est même sans doute un manque de respect. M’a-t-on recruté parce que je suis Noir ? Ou pour mes qualités intrinsèques ? La prise en compte des diversités doit se faire bien en amont en mettant par exemple en place les conditions d’un recrutement agnostique. Voici comment vous y prendre :
- rédigez une offre d’emploi inclusive ;
- diversifiez votre sourcing pour vous ouvrir à tous les candidats ;
- évaluez les seules compétences requises. C’est le plus difficile, car nous avons tous des œillères et des préjugés fortement ancrés dans notre manière de percevoir l’autre ;
- assurez une égalité de traitement de tous les candidats
- formez vos équipes à la non-discrimination.
Piège n° 2 : Recruter pour la diversité, mais vouloir que tout le monde « s’intègre » à la culture de l’entreprise
C’est la deuxième grosse erreur que commettent nombre d’entreprises. Recruter pour la diversité et s’attendre à ce que chacun s’intègre à une culture organisationnelle préexistante, qui repose elle-même sur certaines normes culturelles, annule les aspects positifs que la diversité pourrait apporter à votre organisation. Le serpent qui se mord la queue, en quelque sorte. On parle alors de culture d’entreprise hiérarchique qui vient se positionner en complet porte-à-faux par rapport à tous les efforts qui peuvent être réalisés par ailleurs pour promouvoir les diversités.
« La diversité, c’est d’être invité au bal ; l’inclusion c’est d’être invité à danser. »
La véritable inclusion signifie penser à la culture d’entreprise de bas en haut et se concentrer sur l’examen des pratiques et des processus pour créer une culture ouverte, où les gens sont invités à co-créer la culture et pas seulement à s’y intégrer.
Comment déjouer ce piège ?
Mettre en place une culture d’entreprise collaborative et participative en :
- recueillant les feedbacks des salariés par le biais d’outils collaboratifs dédiés ;
- organisant des évènements fédérateurs et porteurs de sens ;
- laissant s’exprimer les diversités de manière naturelle ;
- lançant des initiatives dédiées à la diversité.
Un exemple dans un univers pour le moins masculin, le BTP : Eiffage Energie Systèmes a lancé un programme de leadership au féminin dans le cadre de sa politique de développement de la mixité au sein du management. Il s’agit d’un programme de coaching digital qui s’ancre parfaitement dans le soutien de ces deux populations, de par sa personnalisation aux besoins de chacun, mais aussi par la grande flexibilité et autonomie dont disposent les bénéficiaires. Les collaborateurs bénéficiant du coaching définissent des axes d’amélioration en amont avec leur N+1 pour cadrer leur évolution et déployer leur potentiel de façon optimale.
Piège n° 3 : créer un halo de diversité trop important qui masque les vraies lacunes
Pour avoir un impact réel, la diversité doit être représentée à travers les différents fonctions et niveaux de l’organisation. En réalité, les organisations deviennent beaucoup plus monolithiques à mesure que l’on monte dans la hiérarchie, cela s’appelle « le fossé de la diversité ». Si les diversités ne sont pas représentées ou prises en compte à chaque niveau de votre entreprise, alors vous avez perdu votre pari !
Derrière ce manque de diversité dans le management se cachent des préjugés systématiques et incontestés qui avantagent injustement certains genres, cultures ou capacités, tout en en désavantageant injustement d’autres.
Les préjugés selon lesquels les personnes de certains sexes ou de certaines cultures « ne sont pas à l’aise dans les rôles de direction » entravent la croissance de la carrière du personnel diversifié et nuisent à l’aspiration et au développement de celle-ci, ce qui rend le personnel moins susceptible de contribuer à son plein potentiel et de rester en poste plus longtemps, ce qui a un impact négatif direct sur les performances de l’entreprise.
Comment sortir de ce piège ? Abandonner les stéréotypes et adopter une approche fondamentalement participative à tous les niveaux
On se trompe en faisant reposer une politique visant à promouvoir les diversités sur les stricts suivis et affichages d’indicateurs autour de la diversité. On crée un déséquilibre entre les compétences recrutées et les compétences utiles à l’entreprise. Au contraire, une approche qui prend en compte les diversités se doit d’être fondamentalement participative. Elle doit inviter chaque individu à s’exprimer, et encourager les autres à l’écouter de manière bienveillante.
« Une entreprise vraiment inclusive est une entreprise qui a d’abord acquis la conviction que la toute première de ses richesses, ce sont les individus qui y travaillent, et qui explore en profondeur toute l’étendue de cette richesse. Notamment en œuvrant à révéler les “talents cachés” de chacun », Biljana Todorovic, directrice en charge des activités People, Change & Transformation au sein de CGI Business Consulting.
En 2017, chez Aviva, après une banale mission de consulting, un constat s’est imposé à la direction : les femmes, notamment les cadres, étaient nettement moins payées que les hommes du même âge et avec la même ancienneté. Et plus on montait dans la hiérarchie, plus le gap s’élargissait. Un vrai plan d’action a été mis en place pour recréer de l’équité parmi les équipes :
- en 2019, 350 personnes ont été augmentées avec des sommes supplémentaires pouvant aller jusqu’à 5 000 euros par an. Au total, 600 000 euros ont été mis sur la table pour atténuer ces écarts ;
- en 2020, 300 000 euros supplémentaires ont été débloqués. Le rattrapage pouvait atteindre 2 000 euros par an ;
- en 2021, 110 000 euros ont été alloués à ce budget, auxquels s’ajoutent 200 000 euros pour gommer les écarts entre membres de la direction. Chez Aviva, 5,2 % des femmes, contre 4,8 % des hommes, ont décroché une promotion en 2021.
Bilan : l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes est aujourd’hui de 0,77 % en faveur des hommes, mais il s’est réduit.
Autre exemple chez Amazon pour qui la diversité consiste à combiner au sein de l’entreprise des compétences, des expériences, des perspectives et des backgrounds culturels uniques et variés. Pour favoriser l’expression des diversités, des programmes d’intraprenariat en équipe mixtes — manageurs, cadres, salariés — sont ainsi devenus de véritables accélérateurs du changement et d’excellents vecteurs d’inclusion pour les diversités.
Le vrai danger ?
Allez, mettons les pieds dans le plat : le vrai danger, c’est de vouloir faire jouer la discrimination positive dans un rôle qui n’est pas le sien. Autrement dit : forcer les diversités ne sert à rien. Une culture d’entreprise performante n’est pas un empilement de différentes strates qui, au final, n’aboutissent à aucune émulation ni aucun désir de travailler ou même de cohabiter.
Le rôle du DRH c’est de s’assurer d’une « égalité » de traitement pour chacune et chacun de façon à ce que chaque décision de l’entreprise et de ses représentants puisse être vécue comme équitable. L’enjeu est de développer une démarche naturelle et équitable. C’est-à-dire sans favoriser une minorité, mais en choisissant à compétences égales et sans se poser d’autres questions. La finalité de l’inclusion des diversités repose sur la cohésion, mais pas l’assimilation forcée ou le sentiment d’injustice.
