Parmi les outils mis à disposition pour évaluer une formation, le modèle de Kirkpatrick reste une référence en matière d’efficacité. Même s’il fut élaboré à la fin des années 1950 – puis actualisé en 2010 – cette grille d’analyse continue à faire ses preuves.
Comment utiliser concrètement le modèle de Kirkpatrick pour évaluer vos formations et quelles en sont les limites ?
Quatre étapes clés
Pour analyser les résultats d’une formation et en mesurer l’efficacité globale, le docteur Donald Kirkpatrick a mis en évidence quatre niveaux d’évaluation :
1- RÉACTION
Le premier niveau d’analyse s’attache à évaluer les réactions des apprenants et à recueillir leurs commentaires. Le focus est porté sur le niveau de satisfaction globale des apprenants.
C’est une analyse qui peut se faire à chaud, un peu comme lorsque l’on effectue un micro-trottoir à la sortie d’une séance de cinéma, ou à froid, quelques jours après la formation par le biais d’une réunion ou d’un questionnaire qui contient des questions comme :
- Pensez-vous que cette formation vous a été bénéfique personnellement ?
- Que pensez-vous de la prestation du formateur ?
- Pensez-vous qu’elle a profité à tous vos collègues ?
- Quelles activités ou quels exercices vous semblent les plus utiles ?
- Quel est le point fort et le point faible de cette formation ?
- Quel changement pourrait-on y apporter ?
- Pourriez-vous recommander cette formation à d’autres personnes ?
2- APPRENTISSAGE
Le deuxième niveau se concentre sur les acquis post-formation par rapport aux objectifs de départ. Ce n’est pas le tout d’avoir passé un bon moment avec un coach inspirant, il faut savoir dans quelle mesure les collaborateurs formés ont intégré de nouveaux comportements et de nouveaux savoirs :
Il faut absolument, avant la formation avoir le réflexe de :
- fixer les objectifs que doit atteindre cette formation
- s’assurer que ces objectifs soient clairement mesurables et quantifiables afin que l’agrégation des résultats soit exploitable par la suite.
Chez Accenture – branche consulting IT – le niveau d’apprentissage est évalué à l’aide d’un questionnaire bien précis qui comprend 17 questions, dont voici les principales, ici appliquées à une formation en UX design :
- Pensez-vous avoir acquis les compétences en UX design que vous deviez apprendre ?
- Comment évalueriez-vous vos connaissances sur ces techniques de UX design de 1 à 10 ?
- Y a-t-il des sujets de la formation que vous ne comprenez toujours pas ?
- Avez-vous l’impression de pouvoir appliquer ce que vous avez appris dans votre travail ou lors de votre prochaine mission ?
- Quel est le plus grand changement que vous avez remarqué dans votre travail jusqu’à présent avec ces nouvelles compétences en design ?
- Quelque chose a-t-il sensiblement entravé ou favorisé votre capacité d’apprentissage pendant la formation ?
- La culture de notre entreprise contribue-t-elle, de manière générale, à développer votre capacité d’apprentissage ?
3 – COMPORTEMENT
Le troisième niveau d’analyse consiste à évaluer la manière dont les acquis sont effectivement utilisés au quotidien par les personnes qui ont suivi la formation. C’est l’étape la plus intéressante – la formation a-t-elle porté ses fruits? – mais c’est aussi la plus complexe puisqu’il faudrait pouvoir observer chaque apprenant d’un point de vue presque sociologique au quotidien.
Pour certains métiers, l’évaluation des acquis et de leurs mise en pratique est plus simple que pour d’autres. Par exemple, si l’individu a suivi un programme pour apprendre à se servir d’une nouvelle machine industrielle, il convient d’observer ses aptitudes à manier cet outil. C’est aussi le cas d’opérateurs en centre d’appels qui sont évalués sur leurs conversations enregistrées et qui reçoivent des retours des formateurs pour améliorer leurs réponses.
Pour un cadre ou un décideur, la tâche est plus ardue. Mesurer la mise en pratique des acquis peut donc se faire au travers d’un programme de coaching personnalisé ou de mentoring.
Toujours chez Accenture, un autre questionnaire est proposé aux apprenants pour affiner les observations de leurs managers :
- Utilisez-vous ce que vous avez appris lors de la formation dans votre travail quotidien de conception ?
- Y a-t-il des changements notables dans les performances individuelles et collectives après la formation ?
- Repensez à la formation précédente. Comment vous comportez-vous dans votre rôle maintenant par rapport aux sessions de formation précédentes ?
- Y a-t-il des obstacles ou des goulets d’étranglement qui vous empêchent d’utiliser efficacement vos nouvelles compétences ?
- Vous êtes-vous senti soutenu et motivé pour utiliser les nouvelles compétences que vous avez acquises ?
- Y a-t-il quelque chose dont vous avez besoin dans l’environnement de travail pour vous aider à utiliser ce que vous avez appris ?
4 – RÉSULTATS
Si les trois premiers niveaux sont directement liés à l’impact sur l’apprenant lui-même, le quatrième s’intéresse aux bénéfices factuels de la formation pour l’entreprise : comment ces résultats ont-ils été optimisés ? Ce quatrième niveau est ainsi basé sur les attentes et de la satisfaction de la hiérarchie et non des apprenants.
C’est une démarche complexe qui demande plus de temps. Elle peut s’appuyer sur des données quantifiables définies au préalable telles qu’une hausse des ventes ou encore une meilleure satisfaction des clients.
La principale difficulté réside dans le fait d’identifier, parmi l’amélioration de ces indicateurs, ce qui relève précisément de l’action de formation. C’est donc aussi une étape importante pour justifier le ROI d’une formation en interne et ainsi pouvoir débloquer des budgets supplémentaires !
Pour en terminer avec notre exemple sur la formation en UX design chez Accenture, voici la liste de questions auxquelles les apprenants et les managers sont invités à répondre 60 jours après leur training :
- Avez-vous le sentiment que l’équipe est plus performante depuis la formation ?
- Quelles compétences de design et conception se sont le plus améliorées ?
- Faisons-nous moins d’erreurs et réalisons-nous les projets plus rapidement et plus efficacement ?
- Avons-nous réduit les lacunes en matière de compétences logicielles en UX design au sein de notre équipe ?
- Nos clients sont-ils satisfaits de nos améliorations ?
- Dans quelle mesure la formation a-t-elle aidé notre équipe à atteindre ses objectifs ?
- La formation vous a-t-elle aidé à travailler et/ou à atteindre des objectifs de développement professionnel ?
L’esprit du modèle
Kirkpatrick propose un modèle d’analyse très complet. C’est ce qui explique qu’il soit encore utilisé aujourd’hui. Notons que ce modèle peut être utilisé pour évaluer les effets de tout type de formation (présentiel, distanciel, actions de formation en situation de travail, formations hybrides, MOOC, COOC, SPOC…), mais aussi d’un programme de coaching, par exemple.
Le modèle de Kirkpatrick participe également à une réelle « culture du résultat » dans un domaine où il ne suffit plus de faire, mais où il faut bien faire et apporter de la valeur ajoutée en permanence. Il permet ainsi d’établir un ROI de référence pour chaque plan de formation mis en place par les équipes RH.
Il y a quelques années, la DRH de la première banque slovaque, VUB Bank – 4 000 salariés – s’est retrouvée face à un défi de taille : prouver l’efficacité des moyens financiers investis dans les programmes de formation sous peine de coupe budgétaire. La DRH a mis en place une équipe de 6 personnes 100% dédiée au déploiement et à l’utilisation du modèle de Kirkpatrick.
Après 6 mois de travail, l’équipe a contribué à :
- classer par ordre d’efficacité et par département les formations proposées aux salariés
- réduire les coûts de formation de 22 % soit en allouant mieux les budgets soit en modifiant le contenu de certains modules, soit en réduisant le nombre de participants, soit enfin en supprimant certains modules inefficaces.
- faire comprendre en interne que 95 % des salariés avaient besoin de formation régulière ;
- faire prendre conscience que 87 % des managers surestiment leurs acquis post-formation.
Kirkpatrick est donc un modèle presque universel et qui permet d’ouvrir le débat sur d’autres thématiques plus larges comme la politique RH ou la stratégie de l’entreprise à long-terme. Facile à mettre en place tout en demandant une certaine rigueur, il valorise les fonctions de formation en interne d’une entreprise… mais il comporte certaines limites.
Les limites du modèle de Kirkpatrick
Première limite, le modèle de Kirkpatrick est focalisé sur l’action de formation et sur l’apprenant. Il ne prend en compte ni l’action au sein du projet global de formation ni le système de formation qui la produit, et encore moins le coût de la non-formation.
Et même si le modèle de Kirkpatrick a évolué récemment et prend aujourd’hui en compte les coûts des actions de formation, il ne donne aucune indication sur les coûts de la non-formation. On sait combien coûte une formation, mais sait-on ce que coûte l’incompétence ?
Deuxième limite, le modèle de Kirkpatrick est très orienté performance économique. Son échelle d’origine en quatre niveaux se termine par l’évaluation de l’impact économique. Cette évaluation n’est pas à négliger, mais doit être relativisée… car les effets économiques n’ont que peu d’intérêt si le coût de la formation est démesuré.
Enfin, le modèle ne prend pas en compte l’amont de l’évaluation. Il est orienté sur l’aval. Il mesure les réactions à chaud de la formation (niveau 1) ou les effets à froid (niveau 2 à 4), mais n’interroge pas la prescription et la réalisation de la formation.
En fin de compte, le modèle de Kirkpatrick nous aide à accomplir deux choses : comprendre les salariés et comprendre l’entreprise. Que veulent les employés ? Quelles sont leurs angoisses ? Qu’est-ce qui les empêche d’être aussi performants qu’ils le pourraient , comment révéler leur potentiel ? Ce modèle peut donc aussi contribuer à livrer de précieuses informations pour concevoir ou affiner la politique de formation globale de l’entreprise.
