Lorsqu’il fût promu colonel des sapeurs-pompiers en 2005, après avoir été nommé directeur départemental de Saône-et-Loire en 2001, Michel Marlot s’est posé la question qui vient couronner ses 20 ans d’expérience dans le domaine : “Comment se fait-il que les pompiers étaient capables, en intervention, d’inventer de nouvelles pratiques (chaque incendie est unique et différent) et perdaient instantanément cette agilité de retour au SDIS (Service Départemental d’Incendie et de Secours) ?” Un an plus tard, il rencontrait Marc Riedel, sociologue qui a alors mené une recherche–action dans le but de faire émerger une culture démocratique qui n’existait guère dans le fonctionnement administratif du SDIS en question. Une inspirante innovation managériale a eu lieu, et un réseau d’intelligence territoriale y a été créé. Comment, pourquoi, et qu’est-ce que c’est ? Puisqu’il existe des réponses à tout, nous les avons cherchées.
Innovation managériale chez les pompiers
Le SDIS 71 est composé de 66 centres où 2500 collaborateurs et volontaires qui travaillent ensemble pour combattre le feu et offrir toute une gamme de secours Il paraissait alors plus simple de standardiser les pratiques et d’établir un mode de fonctionnement unique pour tous. Quelle place aurait-on pu donner à l’innovation dans une organisation dont la structure a été aussi rigidement constituée ? Aucune, si on ne repense pas le management. C’est ainsi que le “Leadership de l’incertitude” fut institutionnalisé, au grand bonheur des sapeurs-pompiers, même si l’organigramme hiérarchique traditionnel n’a pas disparu puisque le SDIS est une institution publique dont le système repose sur des règles que les gouvernances dictent.
Mais pour commencer, il s’agissait de ne plus baser les stratégies que sur des prévisions, de relâcher l’obsession liée à la maîtrise des risques, de prendre en compte les erreurs avant de juger s’il est indispensable de les sanctionner, et donc, en plus des prescriptions transmises aux collaborateurs, de leur laisser une part de liberté et d’initiative. Au lieu de tenter de gérer les incertitudes, pourquoi ne pas faire avec ? Techniquement, cela veut dire qu’au schéma organisationnel traditionnel s’est ajoutée un réseau qualifié d’ “intelligence territoriale” et qui permet aux différents acteurs du département (indépendamment de leur position, statut, hiérarchie et ancienneté) de résoudre des problématiques et situations sans solution connues. C’est une innovation pour le colonel qui ajoute que “chacun d’entre nous a une part de créativité. Cette créativité individuelle doit être encouragée par les organisations pour les transformer en « innovations » qui seront alors partagées et collectives. Pour lui, le chef n’est pas le seul à avoir de bonnes idées, et il ne peut pas avoir connaissance de tout.
Puisque le rapport au savoir équivaut au rapport au pouvoir, Internet faisait partie de la solution. Ce qui paralyse un collaborateur concernant une potentielle action, c’est la demande d’autorisation dont le processus peut être inutilement long et qui décourage les initiatives. Un site intranet a alors été créé pour faciliter la circulation de l’information. Preuve que cela répondait à un réel besoin ? Chaque jour, il est visité en moyenne par 1 000 agents sur les 2 000 inscrits, et 30 000 pages sont lues par jour !
L’aventure qui a abouti à ce changement a été retranscrite par un essai de Michel Marlot et qui s’intitule “Itinérances d’un officier de sapeurs-pompiers : Ma grand-mère, le sociologue et le charcutier-peintre.”
Les infirmiers espèrent la même innovation managériale
Le 26 mars 2017, le SNPI a demandé, noir sur blanc, à ce que les pratiques managériales soient changées. Ils dénoncent le lean management qui, selon eux, cause bien de dégâts en interne, et déshumanise le travail. Ils parlent de maltraitance institutionnelle, souffrance psychique, et de management sans ménagement :
- Les activités augmentent sans que l’apport financier ne puisse soutenir cette croissance.
- Les procédures de soins sont désormais standardisées alors que tous les cas ne peuvent être traités de la même façon.
- La rationalisation des flux de patients ne leur permet plus de faire face à l’imprévu et à l’évolution des maladies.
- Les infirmiers sont submergés de tâches administratives qui les éloignent du coeur de leur métier.
- La culture de l’entraide s’efface à cause de l’excès de procédures et de la division du travail que ce type de management exige.
Thierry Amouroux, le Secrétaire Général du SNPI CFE-CGC, s’exprime sur le sujet dans l’espoir de convaincre les institutions hospitalières d’arrêter d’exercer la politique de l’autruche : “Les directions doivent laisser l’encadrement redonner du sens aux actions entreprises afin de s’affranchir du carcan administratif, mobiliser les compétences pour résoudre les problèmes, et donner plus de libertés aux soignants pour les responsabiliser. L’hôpital doit sortir de la protocolisation excessive et laisser les professionnels de santé faire preuve de créativité et d’ingéniosité pour améliorer l’exercice quotidien.” Il a également suggéré la création d’une boîte à idées pour “étendre ce qui fonctionne bien” et qui permettrait, en même temps, la valorisation du personnel.
Pour justifier la potentielle réussite d’une innovation managériale dont ils disent en avoir besoin, ils se sont justement appuyés sur l’exemple du modèle de management adopté par les sapeurs pompiers et la décision d’une cour supérieure au Québec qui a tranché, la même année, contre une méthode de type lean au sein du Centre Intégré Universitaire de Santé et de Services Sociaux de Montréal.
