E-learning, formations, comment impliquer les managers ?

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Bien souvent, un dialogue de sourds s’instaure entre responsables e-learning et managers au sein de l’entreprise, les premiers reprochant à leurs collègues une trop faible implication dans le processus de formation. En retour, le personnel encadrant dénonce le trop peu d’efficacité des formations, car celles-ci ne collent pas à la réalité du terrain. 

Pourtant, si, par définition, le rôle du manager est d’encadrer une équipe, lui revient également la triple mission de fédérer, motiver et orienter. Il existe donc une porosité évidente avec certaines missions RH et la formation en fait bien évidemment partie. Que ce rôle soit parfaitement intégré ou pas encore tout à fait, voici quelques bonnes pratiques pour impliquer les managers dans la formation de leurs équipes.

Pourquoi l’implication des managers est-elle importante ? 

Si l’implication des managers est importante, c’est tout simplement parce que ce sont eux qui — en raison de leur proximité avec leurs équipes — sont les plus à même de se forger une vision RH opérationnelle et d’identifier les compétences nécessaires au bon fonctionnement de leurs équipes. Grâce à leur vision du terrain, ils vont aider le service RH à tenir compte de l’évolution des métiers et à piloter sa politique de formation. 

Comment s’y prendre pour recueillir ces feedbacks importants ? En essayant, comme chez AG2R La Mondiale, de construire une courroie de transmission efficace entre managers et formateurs ; chez l’assureur mutualiste, une équipe de 75 « managers de proximité » a été nommée avec l’objectif premier de faire remonter les besoins du personnel en matière de conditions de travail, de formations et de mobilité interne. Une couche supplémentaire de management, certes, mais qui au final fait ses preuves dans le temps avec une augmentation de 15 % environ du taux de complétion des formations online en deux ans.

Managers = prescripteurs ?

Impliquer toujours et encore plus les managers, c’est la clé. Une étude CEGOS datant de 2018 montre que le coût d’erreur de prescription — la personne inscrite en formation n’est pas celle qui devrait l’être — est un axe de progrès majeur dans le processus de formation des équipes, tous secteurs confondus. 

Du stagiaire qui s’ennuie à l’apprenant qui monte le groupe contre le formateur parce qu’il a été forcé de venir, ou qui ne se connecte pas au LMS pour valider un module important, les conséquences d’une erreur de prescription peuvent être graves. Sans compter les personnes qui n’ont pas accès à la formation et qui en ont pourtant terriblement besoin.

La cause principale : un processus défaillant d’évaluation des compétences. La solution : mettre en place une coévaluation périodique des compétences. Le formateur doit doter les managers de référentiels de compétences et les amener à réaliser avec chacun de leurs collaborateurs une coévaluation périodique de leurs compétences. Une évaluation des compétences bien menée par le personnel encadrant transforme les managers en prescripteurs de formations sans agir sous la contrainte ni dans l’urgence. 

Au sein de son Advanced Management Program (AMP), le groupe Essilor forme ses managers à l’établissement de plans de formation e-learning à partir de tableaux de multi compétences élaborés dans le cadre de réunions d’échange entre le responsable e-learning et les managers. Les chefs d’équipe sont alors les véritables acteurs de la progression de leurs équipes. 

Décider ensemble de l’offre de formations

À cause du fonctionnement traditionnel du marché de la formation — un marché d’offre où les prestataires proposent et les responsables de formation disposent — les managers sont souvent exclus du processus d’élaboration des formations. Pour tout responsable e-learning, le défi consiste donc à réussir à s’asseoir à la même table qu’un ou plusieurs managers pour construire tout ou partie d’un module de formation ou d’un plan d’apprentissage à long terme. 

Comment faire ? En se réappropriant tout d’abord le processus de formation en y ajoutant un interlocuteur important : la manager. Le digital vient ici à la rescousse, car il permet une communication plus fluide et des validations rapides entre responsable e-learning et managers. Pas besoin de réunions interminables : si vous utilisez un LMS, vous pouvez par exemple mettre en place des panels de managers qui définissent en permanence l’évolution des besoins de formation. L’écart de perception des besoins entre le digital learning manager et les équipes terrain est souvent insoupçonné.

Chez Danone, des « panels mensuels d’une dizaine de managers chacun ayant pour mission de faire remonter les besoins en formation du terrain ont été créés. Ils produisent des notes de synthèse qui sont directement utilisées pour élaborer des modules de e-learning, sans attendre le cycle annuel de formation, beaucoup trop bureaucratique ». (Eric Halvorsen, Global Senior Learning Manager)

Capitaliser sur l’après pour davantage de performances

Chez Renault, la formation ne s’arrête pas à la fin d’une classe virtuelle ou de la validation d’un module de formation. Les managers sont directement impliqués dans l’après-formation. 

À la fin de chaque cycle de formation, trois missions leur sont assignées en collaboration avec un responsable e-learning : 

  • analyse et suivi des compétences individuelles et collectives via des tableaux de bord dynamiques pour une visibilité complète sur la montée en compétences ;
  • accès en temps réel à des analyses et des indicateurs afin d’évaluer facilement les demandes et les besoins futurs de l’entreprise ;
  • pilotage de la formation : recueil des besoins des collaborateurs et inscriptions aux formations du prochain cycle.

Ensuite, et enfin, des espaces-temps de pollinisation, c’est-à-dire de partage des connaissances entre équipiers et managers, sont mis en place après la validation de chaque module. À chaque retour de formation d’un membre de l’équipe, l’inviter à échanger à l’occasion d’une réunion sur ce qu’il a appris pourrait être bénéfique aux autres. 

Toutes ces mesures ont pour but de baliser la construction d’un parcours de formation qui colle le plus possible aux besoins du terrain. Il existe cependant quelques limites au fait de vouloir donner trop de latitude aux managers.

Quelle est la limite de l’implication de l’encadrement en matière de formation ?

La limite de cette implication se trouve dans le fait qu’un manager a tendance à prendre des décisions en fonction de son périmètre d’intervention et des objectifs qui lui sont propres, et pas toujours en fonction d’intérêts qui dépassent son champ d’action. 

Par exemple, un manager peut avoir un intérêt direct à ce que les salariés très compétents demeurent dans son service et que les salariés moins compétents ou qui ont de moins bons résultats soient mutés dans un autre. 

L’entreprise et le responsable formation peuvent avoir d’autres objectifs dans leur politique de mobilité professionnelle. L’implication du manager doit donc être recherchée avant tout pour les formations qui entrent dans le cadre de son champ de décision et de gestion. 

Auteur(s)

  • Rédactrice en chef de Change the Work, j'explore le travail sous toutes ses coutures en espérant montrer l'importance du métier RH dans l'entreprise de demain...

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