Le 11 juillet dernier, s’est tenu à Paris un colloque dans le cadre de l’Université d’été de RIST. RIST est un cabinet de conseil et formation dont la vocation est d’appuyer les organisations en matière de management, de recherche et d’innovation. Pour ce faire, le cabinet utilise des approches inspirées des meilleurs travaux académiques et des meilleures pratiques managériales qui se font.
Le thème du colloque ? L’innovation en GRH. Change the Work était présent et vous propose un retour sur cet événement.
Les 200 participants attendus étaient réunis autour d’une douzaine d’intervenants de l’EHESS, EM Lyon, Dauphine, HEC Montréal, du collectif des Hacktivateurs, … Le colloque était aussi bien à destination des DRH que des DSI, des Contrôleurs de Gestion ou des Directeurs de l’Innovation. La journée s’est organisée en deux temps : la matin a été rythmé par des interventions repères tandis que l’après-midi était consacrée à des groupes de création.
L’innovation en GRH
Les différents intervenants se sont entendues sur un constat : le capital humain constitue, aujourd’hui, la principale richesse des entreprises. Ces dernières sont dans une recherche permanente de productivité et doivent donc se concentrer sur ce capital humain afin de pouvoir innover. Au cœur de ce processus d’innovation, la fonction RH joue un rôle central. Cependant, cette fonction RH n’est pas assez mise en avant dans ce processus, surtout quand il s’agit de parler des bénéfices tirés de l’innovation.
Selon Pascal Corbel, enseignant-chercheur, innovation et GRH interagissent. En effet, au sein de la GRH on peut trouver de l’innovation, et inversement, au sein de l’innovation on va trouver de la GRH. Mais au fond, qu’est-ce que l’innovation ? Celle-ci a été définie comme un mix entre des anciennes et des nouvelles connaissances. Or, pour pouvoir avoir de nouvelles connaissances, il est primordial d’interagir avec les autres, de rencontrer de nouvelles personnes.
Les débats ont donc fait ressortir une nouvelle problématique : aujourd’hui, les RH rencontrent-ils assez de personnes différentes pour innover ?
Cette problématique a aussi été évoquée par François Fort, directeur général de RIST. En effet, la DRH connait, actuellement, un tournant majeur de transformation et l’enjeu est de savoir si elle va se transformer ou se faire bypasser par d’autres fonctions. Le risque est donc là : si la fonction RH n’évolue pas et ne s’intéresse pas à ce qui se fait autour d’elle, ce qui l’entoure alors, elle pourrait se faire dépasser. Sur ce point Michel Moutenet se joignait à Gilbert Font en soulignant le fait que la RH s’occupait déjà des hauts potentiels, déléguant la gestion des compétences des autres aux branches métiers.
De ce fait, il faut que les profils au sein des RH évoluent. Cela signifie que pour mieux comprendre les métiers, il est nécessaire de trouver, par exemple, des profils business dans la fonction RH. La fonction RH sera en mesure de se renforcer en se tournant vers des profils différents.
Vers une collaboration accrue des fonctions supports
La fonction RH doit donc voir plus loin, ce qui implique de se tourner vers d’autres fonctions supports. François Fort le soulignait d’ailleurs comme point essentiel de l’innovation : il faut oublier le corporatisme entre les services. Pour aborder ce sujet, deux intervenants sont venus apporter leur vision. Dans un premier temps, Emmanuel Gaudin, DSI de Lagardère, a insisté sur le fait que les SI sont désormais omniprésentes. En effet, le digital a pris une place centrale dans notre quotidien poussant à la création de directions du digital. Le besoin de compréhension de cette expertise rend obligatoire pour les RH de travailler de concert avec cette fonction de l’entreprise.
Dans la même optique, Catherine Kuszla, enseignant-chercheur en contrôle de gestion, a pris la parole nous expliquant qu’aujourd’hui, chaque fonction support s’occupe d’une partie du business model. Or pour être de véritables Business Partner, les RH doivent pouvoir envisager l’ensemble des enjeux, notamment ceux financiers. Ce propos était d’ailleurs souligné par Alain Gosselin, directeur de l’école des dirigeants de HEC Montréal, lorsqu’il soulignait l’importance pour la fonction RH de mettre en place une stratégie d’alignement, créatrice de valeur et consistant à s’inspirer des autres fonctions afin de “revoir le coffre à outils des DRH“.
Le Leadership partagé et le management par la confiance : de nouvelles innovations ?
Parler d’innovation en GRH nous amène à évoquer le leadership partagé, thème abordé par Nicolas Lepercq. Il s’agit d’un “processus d’influence interactive et dynamique entre les individus dans des groupes dont l’objectif est d’amener l’un et l’autre à l’atteinte des objectifs de l’organisation ou du groupe, ou les deux…” Pearce et Conger (2003). Plus concrètement, il s’agit de faire en sorte que le leadership soit partagé entre plusieurs individus plutôt que de le concentrer dans les mains d’une seule personne qui agira comme un supérieur hiérarchique. Cette approche cassant les codes pousse au débat !
W. L Gore & Associates a, par exemple, adopté ce mode de fonctionnement. Au sein de cette entreprise, les collaborateurs évoluent dans un environnement où ce n’est pas le rang hiérarchique qui domine mais où se sont avant tout leurs compétences qui sont mises en avant. Southwest Airlines fonctionne sur le même principe puisqu’au sein de la compagnie aérienne, les salariés sont considérés comme la priorité. Une telle pratique permet notamment le partage des profits et des prises de décisions. Enfin, le groupe agro-alimentaire tricolore Poult a quant à lui révolutionné sa manière de fonctionner. Comment ? En réduisant le nombre de paliers hiérarchiques et en permettant à des collectifs de collaborateurs de décider des salaires, des investissements et des futures innovations. En adoptant une telle pratique Poult a ainsi pu doublé sa productivité. Exemple à suivre !
Cependant, cette culture d’entreprise, quelque peu novatrice, ne suppose-t-elle pas d’accorder sa confiance aux collaborateurs ? Fabien Blanchot, spécialiste du management, a fait le constat que notre monde ne cesse d’évoluer et c’est justement du fait de cette évolution que la confiance devient nécessaire. En effet, les nouvelles générations que sont la génération Y et Z veulent plus d’autonomie, les entreprises se livrent une véritable bataille de l’innovation et l’internationalisation entraîne un besoin de réactivité en local. Dès lors, la confiance n’apparaît plus comme un simple concept à la mode. Bien au contraire, elle est devenue quelque chose de souhaitable voire d’indispensable. Or, les principales concernées que sont les entreprises y sont assez réticentes. Pourtant, la confiance n’est pas une chose innée, elle n’est pas spontanée. Il faut la “construire”, l’apprendre. Ainsi, c’est aux dirigeants et aux managers de la promouvoir…
