Pour comprendre l’autonomie, revenons à son étymologie. Le mot vient du grec ” auton ” signifiant ” soi-même ” et ” nomos ” voulant dire ” règles, organisations “.
D’ailleurs, la définition de Christophe Everaere, professeur des Universités en sciences de gestion à l’IAE Lyon, est la suivante : ” elle renvoie communément à l’idée de capacité d’initiatives, de discernement, d’auto-organisation, voire de liberté dans le travail. Elle suppose intelligence et réflexion pour réagir rapidement à des situations plus ou moins imprévisibles, quel que soit le niveau hiérarchique des individus, même si le niveau d’autonomie tend à augmenter avec celui des classifications. ”

La libération de l’entreprise n’est plus un phénomène nouveau, on y associe justement le concept d’autonomie, mais il n’est pas nécessaire d’être une entreprise libérée pour que les employés puissent jouir de leur faculté d’agir tout en s’imposant individuellement des limites, et des règles de conduite. On vous explique.

Deux formes d’autonomie en entreprise

Une étude publiée par France Stratégie a distingué deux types d’autonomie qui varient selon le degré de décision que les entreprises accordent à leurs collaborateurs, on parle alors d’autonomie horizontale et verticale.

Dans la première, ce sont les objectifs fixés qui définissent le travail que chacun devrait accomplir, c’est-à-dire qu’aucune ou très peu de tâches précises à exécuter sont décrites à l’avance. 

Dans la deuxième, les salariés sont invités à tenter de régler les problèmes auxquels ils peuvent faire face, par eux-mêmes, avant de se référer à la hiérarchie. La baisse du taux d’absentéisme estimée dans ces deux cas (51% et 25%) est surprenante.

L’autonomie en entreprise : comment la développe-t-on ?

Des salariés autonomes chez VKR France

L’autonomie est une question sur laquelle on s’interroge de plus en plus en entreprise. VKR France, filiale de Velux, leader en fenêtre de toit, a justement voulu explorer ce concept et tenter de le mettre en pratique en repensant son organisation interne.

C’est ainsi que l’usine a été restructurée en mini-ateliers où chaque entité de production est devenue chargée de fabriquer, en totale autonomie, de A à Z, des fenêtres entières et pas simplement une partie ou une pièce.

Renaud Grasset, le directeur, explique que les ouvriers sont maintenant plus motivés puisqu’ils arrivent à concrètement voir ce à quoi aboutit leur travail.

Aussi, les employés de l’entreprise peuvent élargir leurs missions et/ou développer des compétences supplémentaires en s’occupant de ce qu’ils jugent être nécessaires d’entretenir et ajuster.

C’est, par exemple, le cas des collaborateurs qui prennent pratiquement tout en mains concernant les espaces verts de l’usine. De plus, cela fait 22 ans que VKR récompense, toutes les années, l’exemplarité et l’engagement d’une dizaine d’employés : ce trophée, très convoité, signe de reconnaissance et symbole de remerciements, fait désormais partie de la tradition.

Un début d’autonomie dans l’hôtellerie de luxe

Si vous pensez que l’autonomie dans les hôtels de luxe est impossible à instaurer, le Ritz-Carlton de New York ne partage pas votre opinion ! Même si la structure et l’organisation de son fonctionnement interne restent inchangées, tous les membres du personnel disposent désormais de 2000 euros qu’ils peuvent dépenser sur le compte de l’hôtel, comme ils le veulent, pour satisfaire les clients sans se référer à leurs supérieurs. Cette permission, aussi minime qu’elle soit, rend heureux les collaborateurs puisqu’ils ont le sentiment de prendre des initiatives qui dépassent leurs prérogatives habituelles. C’est déjà un bon début, surtout pour un secteur ultra-hiérarchisé !

Responsabilisation des consultants chez Davidson Consulting

Le cabinet de conseil, Davidson Consulting, a pensé à une nouvelle approche qui, non seulement favorise l’autonomie chez ses collaborateurs, mais leur permet de mettre leurs appétences au cœur de leur travail. Tous les jours, l’impératif majeur qu’ils doivent accomplir, c’est de diviser leur temps de travail en trois.

La première partie leur sert à achever des tâches déplaisantes, la deuxième consiste à effectuer des tâches intéressantes. Quant à la troisième, elle leur permet de sortir de leur périmètre d’action et de réflexion puisqu’elle est centrée sur les tâches épanouissantes qui ne font pas forcément partie des missions demandées par les employeurs. Enfin, c’est le salarié lui-même qui définit ce qui est déplaisant, intéressant, et épanouissant. Une façon intelligente de repenser l’autonomie de manière organisée.

L’autonomie en entreprise : et si les collaborateurs n’en veulent pas ?

Le succès de l’autonomie en entreprise n’est pas forcément significatif de la volonté des organisations et des salariés de se l’approprier.

Pour le bien-fondé de ce mode de management, il est indispensable d’identifier ceux qui souhaitent se lancer dans l’aventure. C’est la question que s’est posée le directeur du réseau d’agences de travail temporaire à Arobase Intérim, Santiago Diez.

Il propose ainsi une solution de ” predictive index “, un logiciel composé d’une grille d’analyse permettant de mettre en lumière les comportements, motivations, intérêts et domaines de développement possible des collaborateurs d’une entreprise.

S’il l’utilise, c’est donc pour dresser le profil de ces individus avec lesquels il travaille :

” J’obtiens des indications sur leur façon de se comporter avec les autres, d’influencer leur entourage ou au contraire, d’en être influencé. Je vois s’ils ont besoin d’être encadrés. Je m’assure alors que le poste correspond bien à leur personnalité et, si besoin, je les fais évoluer afin qu’ils se sentent plus à l’aise ».