Groupe industriel Michelin : une transformation vers plus de liberté

Dans un document de travail de l’ESCP Europe, Isaac Getz revient sur l’histoire de l’entreprise Michelin et surtout de sa transformation du début des années 2010. Pourquoi l’entreprise a-t-elle décidé de revoir sa manière de gérer ses employés et son organisation ? Qu’a-t-elle mis en place concrètement et surtout, quels sont les résultats obtenus ?

L’histoire de l’entreprise Michelin et la prise de conscience

Michelin a toujours reflété l’image d’une entreprise avec des travailleurs en atelier souriants, fiers et heureux de travailler dans ce groupe centré sur l’humain. Au début des années 2000, comme de nombreux groupes industriels, Michelin a appliqué le système de production Toyota.

En 2008, des enquêtes ont été organisées et menées au sein de différents ateliers pour savoir si l’entreprise conservait son âme joyeuse malgré ces nouvelles mesures. En 2011, plusieurs cadres, lors de visites régulières dans des ateliers, ont constaté des visages éteints chez les employés.

En janvier 2012, un séminaire de 4 jours a été organisé par la DRH du groupe, Bénédicte Perronin. Vingt-cinq cadres supérieurs judicieusement sélectionnés ont participé. Le séminaire a permis de dégager la nouvelle orientation voulue par le groupe pour “retrouver son âme” : faire fonctionner les équipes de manière libre et responsable.

Les changements opérés dans le groupe

L’un des participants du séminaire était Bertrand Ballarin, directeur d’une usine à Shangai. Il a lancé en 2013 la première opération de libéralisation et de responsabilisation des ateliers, auprès de 1.500 personnes de 38 équipes réparties dans 18 usines.

Les changements ne devaient pas venir du haut, mais de ceux qui font le travail, des exécutants. Des coachings, des lectures et des séminaires ont tout de même été proposés, mais chaque atelier était libre dans la nouvelle manière de s’organiser. Les dirigeants de chaque usine ont été incités à diriger sans égo, à ne pas disposer de conditions d’exercice avantageuses, par rapport aux autres employés, telle qu’une voiture de fonction. L’idée était d’adopter une attitude proche du laisser-faire : créer les conditions pour que les choses se passent par elles-mêmes. Les équipes ont eu l’entière responsabilité de l’exploitation, de l’entretien, du développement de compétences multiples et de la sécurité, à leur demande.

Fort du succès constaté, Ballarin a exposé cette manière de fonctionner lors de réunions réunissant les meilleures usines du groupe. Des séminaires de lancement pour mettre en place la démarche de libéralisation et de responsabilisation ont été organisés avec de nouveaux directeurs d’usines volontaires.

Cette démarche a été appliquée dans de nouvelles usines. Lorsque des managers ne voulaient pas renoncer à leur responsabilité vis-à-vis de leurs équipes, ils ont dû la justifier et redéfinir leur rôle en permettant, à terme, à l’équipe d’assumer ses responsabilités. La forme d’organisation à atteindre n’était pas figée d’avance, puisque chaque usine devait obtenir sa propre organisation, en fonction de son passif et de ses orientations.

Résultats et retour d’expérience

Aujourd’hui, 80 % des 80 usines Michelin font partie du programme de responsabilisation et libéralisation. Un quart d’entre-elles sont déjà complètement transformées, les autres le sont partiellement. Cinq-cent des milles meilleurs managers Michelin sont coachés pour adopter un leadership plus libéral.

Quels sont les résultats sur le plan économique ? Certes, Michelin était déjà une grande entreprise bien ancrée. Il n’empêche que son chiffre d’affaires est passé de 19,553 milliards d’euros en 2014 à 22,208 milliards d’euros en 2018.

En 2016, le PDG de Michelin, grâce notamment au programme de responsabilisation, a remporté le prix Corporate Leader of the Year. Puis, en 2017, le Financial Times publie un examen approfondi de ce qu’il qualifie de “grande expérience de Michelin”, comme l’avait déjà fait le mensuel économique français Usine Nouvelle en 2015, en consacrant sa Une à “Michelin libéré”.

Les équipes de ressources humaines sont aussi réduites. Dans certaines équipes, le personnel RH est passé par exemple de 100 à 15 personnes, toujours dans l’idée de laisser les gens respirer.

La transformation de l’entreprise Michelin en entreprise libérée n’est pas qu’un simple projet. Il s’agit véritablement d’une philosophie d’entreprise retrouvée : la croissance du groupe passe par une plus grande liberté et responsabilité des employés.

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