Déployer la transformation digitale et agile chez SGS

Le groupe SGS a mis en place de nombreuses techniques afin de lancer leur nouveau programme de transformation digitale et agile. En utilisant des formations et des évènements 330 collaborateurs ont déjà été formés !

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SGS, le leader mondial de l’inspection du contrôle, de l’analyse et de la certification, a récemment lancé un projet de transformation digitale et agile : reveal l’active acteur qui sommeil en toi ! Ce projet a été mis en place à la suite d’une demande du président directeur général en Avril 2018 après la révision stratégique du groupe SGS France. Le vrai challenge et l’enjeu est de l’appliquer sur les 10 lignes de business notamment dans les laboratoires.

Le but est de construire un dispositif d’accompagnement des collaborateurs à la transformation digitale, pas seulement sur la technologie mais surtout dans le domaine de leadership et dans le domaine managérial afin de lancer une transformation culturelle du groupe. 

La mise en place de la transformation digitale et agile 

Le groupe SGS a commencé par lancer un voyage apprenant sur plus de 12 mois avec plusieurs étapes. Tout d’abord, ils ont mis en place un auto diagnostic de maturité digitale des managers qui a permit d’établir une cartographie des influenceurs, des enthousiastes et des équipes à accompagner. 

Dans un deuxième temps l’équipe a organisé un événement à NUMA afin d’onboarder 130 managers autours de keynotes avec des experts et d’ateliers. Ces ateliers ont permis de traduire, à partir de cas réels, la transformation digitale. Grâce a cela ils possèdent une grille de lecture à appliquer dans tous les business. 

Une communauté apprenante

Pour établir une communauté apprenante le groupe a mis en place deux stratégies :

  • le lancement de MOOCS généralistes pour familiariser les collaborateurs avec la transformation digitale ;
  • Un auto positionnement des managers et de 200 collaborateurs choisis parmi les talent review et les people review.

Des parcours ont ensuite été déployés. Tout d’abord un parcours qui décerne un exécutif certificat de Sciences po et Numa a certifiés 130 managers “agile”. 200 autres collaborateurs ont ensuite effectué un parcours du Hub Institute sur la transformation digitale afin d’acquérir un “guide de survie de la transformation digitale”. Ils seront alors capables de comprendre et d’agir sur leur périmètre en soutien aux managers.

La multiplication des expériences

A la suite de ces parcours, le groupe a décidé de multiplier les expériences en organisant des master class. Elles ont été organisées avec Fabernovel et ont diffusé une méthodologie et des outils comme le design thinking, le lean start-up ou la méthodologie agile. Une fois sortis de ces master class les managers ont animé 8 groupes de travail constitués des 330 personnes du programme. Ces groupes travaillent sur le prototypage d’applications au sein des différentes lignes de business.

Ce programme s’est terminé au mois de Janvier 2020 avec un événement d’offboarding. Entre temps une dizaine de collaborateurs se sont renuds en immersion dans des start-up françaises pour vivre de l’intérieur la transformation digitale ou le mode agile.

Des challenges d’ingénierie et économique

Le groupe SGS a rencontré plusieurs challenges et difficultés tout au long de leur programme de transformation digitale et agile.
En premier lieu, l’équipe a fait face à un challenge d’ingénierie. Comme nous l’explique Arnaud Coulon (Digital Learning and Development Manager) “Tenir l’engagement sur 12 mois est difficile, cela demande du temps, beaucoup de mobilisation, de community management sur les dispositifs hybrides, du go between avec les lignes de business et surtout avoir un fil directeur pour donner du sens jusqu’au bout  à l’action”.

Le deuxième challenge à été économique. En effet, mettre en place un tel projet est coûteux bien qu’il a pour but de rapporter beaucoup. Et cela le groupe SGS en est convaincu ! L’équipe en charge du projet a eu la chance d’avoir leur président comme sponsor et d’avoir le soutien des business qui sont aujourd’hui tous engagés dans la transformation digitale. Ils se sont également appuyer sur leur OPCO afin d’avoir les moyens nécessaires et suffisants pour lancer le projet.

Enfin le dernier challenge est la diffusion de ce modèle. En effet, 330 personnes ont bénéficié de ce programme. Pour le Groupe SGS le challenge de 2020 va être de réussir à le diffuser aux 3000 collaborateurs.

Une véritable concrétisation du projet

Les retours ont été multiples sur ce programmes. 130 managers ont donné plus de 200 recommandations pour faire évoluer l’organisation. Des groupes de travail ont effectué 8 prototypes qui vont être challengés lors de la remise des trophées de l’innovation de fin de programme. 

Les différents parcours ont obtenu un taux de complétion de 80% ce qui est énorme pour ce type de parcours. Et la majorité des managers souhaitent aller plus loin dans cette transformation. De plus, il y a également eu des changements dans le comité de direction avec par exemple des stand up meetings.

Tous ces exemples montrent une concrétisation de la transformation. En effet, de nouveaux projets ont été lancés au sein de lignes de business autours de la transformation digitale. Pour cette entreprise la question du leadership et de l’embarquement de collaborateurs constituent réellement un point central de réussite dans la transformation digitale et agile. Et c’est ce qu’ils souhaitent continuer à promouvoir et à diffuser.

Comment réussir un programme de transformation digitale et agile ?

Pour réussir un programme d’une telle ampleur dans les organisations il ne faut pas hésiter à oser. Il est primordial d’avoir de l’ambition sur le projet et de garder en tête que tout cela apportera beaucoup à l’entreprise. De plus il est important de constituer une équipe mixte qui viennent de différents postes et métiers. Enfin, les équipes des ressources humaines doivent se positionner comme stratégique. Elles doivent avoir une réelle crédibilité tout au long du projet et ne pas avoir un rôle d’administration ou de gestion mais de développement. Leur rôle est d’être en appuie auprès des lignes de métiers au quotidien.

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