L’idée que le modèle d’organisation hiérarchique doit disparaître n’est pas neuve. Considéré comme obsolète pour beaucoup, ce modèle est un frein pour les entreprises et leurs collaborateurs. Ainsi, selon Gallup, rien qu’aux États-Unis, il expliquerait que 70 % des professionnels se disent peu ou pas heureux au travail. Pire, il engendrerait une perte annuelle de quelques 500 milliards de dollars de valeur ajoutée. D’où la conviction de certains qu’une entreprise sans patron est non seulement possible mais souhaitable, qu’il est temps de faire entrer nos organisations dans le 21ème siècle, dans l’ère du self-management.
Du rêve à la réalité
Et parmi ces précurseurs, une entreprise californienne créée en 1990, Morning Star, spécialisée dans la production et le conditionnement de sauces alimentaires. Doug Kirkpatrick, l’un de ses fondateurs, explique très bien dans son livre Beyond empowerment : the age of self-managed organizations, la réflexion qui anime ses équipes dès la création.
Pourquoi, avec le modèle hiérarchique, les entreprises se sont-elles enfermées dans un modèle qui fonctionne à l’inverse de ce que nous vivons partout ailleurs. Infantilisé, le collaborateur ne prend pas de décision, n’a pas droit au chapitre. Curieux quand on sait que dans la « vraie vie », il prend toutes sortes de décisions engageantes : se marier, avoir des enfants, acheter une maison, changer de travail…
Comme le dit Douglas Kirkpatrick, rien que de très logique au final. L’organisation pyramidale est née avec la production industrielle, « à l’époque du morse et du développement du chemin de fer ». Aujourd’hui, l’information circule à la vitesse de la lumière. Il est donc temps de faire évoluer nos organisations.
De cette analyse est née Morning Star. Une entreprise sans patron ou plutôt sans aucun chef. Bâtie par des professionnels qui n’avaient rien d’experts de l’organisation ou des ressources humaines mais animés de convictions fortes. Encore aujourd’hui, Morning Star se fonde sur deux principes fondamentaux : nul ne peut utiliser la contrainte à l’égard des autres pour imposer son point de vue ; chacun doit impérativement respecter ses engagements. En soi, comme l’écrit Douglas Kirkpatrick, rien de très nouveau puisqu’il s’agit de principes simples qui régissent déjà notre vie en société, hors de l’entreprise.
Pas de chef, une grande liberté d’agir et de décider : tels sont les deux piliers du self-management tel que pratiqué chez Morning Star depuis bientôt 30 ans.
Un modèle réplicable ?
Incontestablement, le self-management est un modèle qui ne manque pas d’attraits. Tout sauf un rêve ou une lubie inaccessible, il n’en nécessite pas moins une réflexion approfondie afin d’être adapté aux réalités de chaque entreprise.
En 1990, Morning Star est une startup. Son organisation se construit de rien, « from scratch ». La situation est donc dégagée pour se lancer dans le déploiement d’un self-management que tous ont choisi. Or, la situation est différente pour tous ceux qui souhaitent changer mais doivent impérativement tenir compte d’un historique, d’une organisation préexistante. Impossible de faire simplement table rase. Le self-management ne se décrète pas.
Mais, si l’objectif est bien d’abandonner définitivement le système pyramidal pour une organisation totalement réinventée et le self-management, Holacracy peut vous aider. Tout sauf une nouvelle théorie du management, Holacracy est le résultat d’une pratique, une boîte à outils qui vous accompagne pour construire cette nouvelle organisation que vous appelez de vos vœux.
Tout comme Morning Star, Holacracy adhère aux deux mêmes principes fondamentaux : nul n’a le pouvoir de contraindre, chacun doit respecter ses engagements. Des principes qui doivent conduire chacun à l’autonomie et à la responsabilité, éléments constitutifs du self-management. Cette « transition » vers le self-management, c’est ce que Holacracy appelle le PowerShift.
Self-management : un long cheminement
Cette mutation c’est celle qu’a connu et que continue de vivre une autre entreprise américaine : Zappos. Précurseur en Holacracy, son organisation s’est muée en un système où chacun est autonome, responsable de ses choix, en mesure de faire valoir ses idées et de valoriser ses compétences.
Ici, les outils mis à disposition et les processus déployés par Holacracy, ont permis de donner vie à cette entreprise « sans chef » tant vantée par Douglas Kirkpatrick. Une entreprise où tous sont tournés vers un seul objectif commun : la raison d’être de l’entreprise.
En Holacracy, le processus conduisant au self-management n’a pas vocation à s’interrompre. Chez Zappos, il repose même sur un questionnement permanent des processus et des relations entre collaborateurs. L’organisation reste un organisme « vivant » voué à innover et à évoluer.
Dans ce contexte, l’organisation se doit de tenir compte du décalage qui peut exister entre ses collaborateurs qui maîtrisent parfaitement Holacracy et ses outils, et ceux – les nouveaux arrivants par exemple – pour qui demeure un certain nombre de difficultés. Parvenir au self-management implique donc, assez paradoxalement, de ne rien lâcher sur l’accompagnement de ses collaborateurs, de tout mettre en œuvre en faveur d’une expérience employée réussie.
