La rémunération des employés a toujours été un élément-clé de la politique de l’entreprise. En France, le système de rémunération d’un salarié est de deux types : la rémunération fixe (un salaire) et la rémunération variable.

La rémunération fixe reconnaît la tenue du poste. Elle prend en considération le niveau de responsabilité, la maîtrise des compétences clés et l’expérience de l’employé. Ce type de salaire rémunère le savoir, savoir-faire et savoir être.

Quant à la rémunération variable, comme son nom l’indique, est changeante. Elle dépend des performances du salarié ou de son équipe sur une période déterminée. La rémunération variable peut donc varier d’un temps à un autre. En d’autres termes, les critères de calculs de ce type de rémunération varient en fonction de l’atteinte d’objectifs. Une des fonctions les plus impactés par cette rémunération est bien entendue la fonction commerciale où le variable est la norme.

Il existe plusieurs modèles de variabilité (de la totalité ou d’une partie) de la rémunération.

D’une part, le commissionnement qui consiste à verser au salarié un pourcentage du résultat qu’il produit. La commission va donc augmenter dépendamment de la contribution au but achevé. La valorisation de l’employé est en fonction de l’ambition que se fixe le collaborateur à lui-même. C’est la méthode la plus ancienne et la plus répandue.

D’autre part, le classement, qui consiste à classer les collaborateurs du premier au dernier en distribuant une enveloppe budgétaire. Dans cette méthode, l’enveloppe budgétaire, sera dépensée quelle que soit la performance atteinte. Elle est souvent utilisée pour les challenges ou pour lancer un produit innovant non connu sur le marché.

Enfin, la prime d’objectif ou le bonus consiste en l’attribution d’une prime/bonus à l’atteinte d’un objectif fixé au collaborateur. Cette prime dépend des compétences de chaque collaborateur, de son portefeuille client… Elle est souvent perçue comme étant la solution optimale.

Notons que les critères de calcul de la rémunération variable, fixée par le contrat de travail, sont déterminées par l’employeur et ne peuvent être modifiés après la signature du contrat sans l’accord écrit du salarié.

Avantages et inconvénients de la rémunération variable

Généralement, la rémunération variable est assujettie aux postes commerciaux B2B, aux secteurs B2C notamment sur des postes de vendeurs ou de négociateur dans l’immobilier et aux métiers liés à la production.

D’une façon générale, avoir une bonne politique de rémunération améliore la gestion RH d’une entreprise et lui permet d’atteindre plus rapidement et plus efficacement ses objectifs stratégiques. Le point fort de la rémunération variable est qu’elle vise à produire de la motivation chez les collaborateurs. Elle permet d’attirer, de fidéliser et d’encourager les collaborateurs à orienter leurs actions et à adapter leur comportement afin de produire la performance attendue par l’entreprise.

Or, la variabilité est aléatoire et réversible si l’objectif n’est pas atteint, ce qui rends la motivation du salarié une cause de démotivation. La rémunération pourra ainsi varier d’une période à une autre. Elle peut même baisser en cas de diminution importante d’activité. En outre, souvent ce système de rémunération se borne à mesurer les écarts vis-à-vis des résultats attendus sans suffisamment prendre en considération la complexité du travail. Il mesure le résultat atteint et non le travail fourni. De plus, la rémunération variable peut intensifier la compétition entre les collaborateurs qui se matérialise par la montée de l’agressivité dans les équipes, la rétention d’information, l’effondrement de l’esprit d’équipe…

La rémunération variable ou le salaire fixe ? Allons dans le concret

Chez Orange, il y a une part variable dans le salaire. Le montant dépend du grade et est calculé chaque semestre en fonction de l’atteinte des objectifs individuels et collectifs. Les managers ont reçu une notification en avril dernier de leur part variable managériale (PVM) au titre du deuxième trimestre de 2018. Il est mentionné que de nombreux d’entre eux constatent une baisse sensible de leur part variable de leur rémunération. Selon le syndicat de l’encadrement CFE-CGC, cette part « pèse jusqu’à 30% de la rémunération des cadres selon leur niveau dans les classifications de la convention collective et concerne 60% des personnels ». Orange utilise le baromètre « salarié Orange, votre avis compte » comme indicateur pour le calcul du montant de la PVM. Ce baromètre sert à connaître le point de vue des salariés sur différents sujets. Par exemple, les clients sont invités à se prononcer sur des affirmations telles que « Orange conduit une politique d’emploi responsable » ou « Orange reconnaît la contribution de chacun ».Sébastien Corzier, Président de la CFE-CFC d’Orange, explique que les résultats du dernier baromètre sont en baisse et son score agrégé (73%) est qualifié d’insuffisant par la direction. Selon Corzier, cette baisse de résultats est due à la « pression de l’autorité de la concurrence qui crée de la tension sur certains marchés, la transformation d’Orange d’opérateur de télécoms en opérateur numérique et un effet gilets jaunes qui se traduit par de la défiance envers le top management ».

La rémunération variable peut donc changer dépendamment de plusieurs facteurs. Elle est soit source de motivation lors de la réussite de l’objectif atteint soit source de découragement dans le cas contraire. Beaucoup d’entreprises ont choisi de rompre avec ce système. C’est le cas d’Alan.

Vincent Brachet, Account Executive chez Alan a expliqué dans une interview avec Pierre Monclos que le variable individuel avait été complètement supprimé dans les équipes commerciales d’Alan. L’entreprise recrute des candidats qui sont capables de s’auto-motiver. « Notre aventure ne doit pas être une affaire de variable » explique-t-il en poursuivant que la rémunération variable pousse l’employé à se concentrer sur l’atteinte de son objectif personnel. Or, cette entreprise tend à ce que les employés accomplissent leur travail dans un esprit tranquille. Ce que recherche Alan est de créer une entreprise dont les salariés n’ont pas pour ambition d’avoir leur bonus à la fin du cycle. Notons que l’absence de variable ne veut pas dire l’absence de récompense. Chez Alan, toute l’équipe accède au capital de l’entreprise. Dans cette entreprise, tous les employés ont un salaire fixe (défini par le niveau d’ancienneté et l’impact du contributeur dans le travail) et des BSPCE [Bons de Souscription de Parts de Créateur d’Entreprise qui sont une opération sur le capital social qui permettent de motiver leurs bénéficiaires à participer et à soutenir la croissance de l’entreprise lors de sa phase développement] dont le volume est basé sur les même critères que le salaire. Cela permet de prendre en compte l’ensemble des fonctions dans la réalisation du résultat et non plus uniquement les commerciaux.

Enfin, Vincent Brachet conseille les entreprises de mettre en place des salaires fixes et confortables pour que les équipes puissent bien vivre et participer à l’effort collectif.

Et de conclure, un mauvais système de rémunération induit ipso facto l’entreprise à faire face à de nombreuses difficultés telles que la baisse de la motivation, la dégradation de la performance, un manque d’implication des salariées, des problèmes de fidélisations…

Qu’une entreprise choisisse ou non d’utiliser une rémunération variable, le système doit être équitable, stimulant, clair, simple et cohérent avec la stratégie de l’entreprise. Toute la question est donc de rémunérer de manière satisfaisante ses salariés tout en respectant la culture de l’entreprise.

Auteur(s)