Entre les attentes des salariés et les exigences des dirigeants, les managers de proximité occupent de nos jours une place prépondérante dans l’évolution des entreprises et du monde du travail.
A cet effet, l’Observatoire de l’Engagement a publié, le 2 juillet 2019, son quatrième rapport sur les résultats de l’enquête menée par OpinionWay sous le thème « L’engagement à l’épreuve du réel- Quid du manager de proximité ? ». Il s’interroge sur les leviers d’inspiration et d’implication des salariés et sur le rôle du manager de proximité.
L’enquête a été menée sur un échantillon de 1016 managers de proximité issue de différentes entreprises (Air France, AG2R LA MONDIALE, BNP PARIBAS Personal Finance, COVEA, FNAC Darty, Kaporal, Plastic Ominum et Pomona).
Que sont les managers de proximité ?
Bertrand Duéshu, psychologue social de formation définit le rôle du manager de proximité dans son livre « Le manager de proximité » comme suit :
Il joue le rôle d’interface entre le monde du travail (les gens de terrain) et le monde du management. A l’encontre du top manager qui n’a sous ses ordres que d’autres managers, le manager de proximité est souvent issu du terrain ce qui lui donne la responsabilité de devoir apprendre à composer avec une équipe hétérogène composée de personnalités totalement différentes.
Le manager de proximité assure au quotidien l’animation et l’encadrement d’une ou de plusieurs équipes, organise et planifie l’activité et réalise un suivi régulier. Il a de même un rôle de maintien et de développement des collaborateurs (évaluations, accompagnement…).
Les rôles des managers de proximité se divisent donc en deux grandes catégories : le rôle opérationnel et le rôle managérial. Même si le rôle managérial est perçu comme important, l’étude démontre que le rôle opérationnel prend souvent le pas.
Quel rôle jouent les managers de proximité dans l’engagement ?
Un lien de causalité existe entre l’engagement des collaborateurs et la performance de l’entreprise. En effet, c’est l’épanouissement du salarié au travail qui rend possible un engagement durable dans son activité qui est lui-même source de performance de l’entreprise. Les sociétés accordent donc beaucoup d’importance à l’engagement des collaborateurs.
Les interviewés lui donnent une définition : « c’est l’énergie que consacrent les salariés à la réussite des projets communs de l’entreprise. Il se traduit par un état d’esprit et des initiatives qui témoignent de leur appropriation de la stratégie et des enjeux ».
Selon eux un salarié engagé ne se définit plus par le nombre d’heure passées au bureau (qualifié de « bon petit soldat »), mais par son engagement. C’est un collaborateur positif qui est investi dans une dynamique collective. En effet, 54% des interviewés reconnaissent un salarié engagé par son esprit d’initiative, son état d’esprit constructif (50%), son envie de bien faire (47%) et par la passion et l’enthousiasme (45%). En outre, une majorité des managers de proximité perçoivent leurs collaborateurs comme fiers (85%), heureux (84%) et en phase avec la culture (83%), la stratégie et les objectifs de l’entreprise (81%).
L’engagement des salariés est donc le levier de performance de l’entreprise. Qui est responsable du développement de cet engagement ?
Selon l’étude, l’engagement se révèle être une responsabilité partagée par tous les acteurs de l’entreprise : Si 76% des interviewés pensent que la Direction des Ressources Humaines est un relais de l’engagement, il se développe grâce à l’entreprise (94%), au manager (95%) et au collaborateur lui-même (95%).
Pour les participants à l’enquête, le manager de proximité est un acteur clé pour développer l’engagement des collaborateurs. C’est une responsabilité importante voire même prioritaire qui leur tiennent à cœur. Ainsi, trois quarts d’entre eux perçoivent l’engagement comme positif et 89% d’entre eux considèrent comme faisant partie de leurs principales responsabilités. Dans le même sens, 85% des répondants recommanderaient à d’autres personnes d’exercer cette fonction.
Véritable clé de voûte, ces managers sollicités estiment savoir répondre aux différentes demandes émanant de leur entreprise à savoir leur propre manager (87%), leurs collaborateurs encadrés (84%) et leur direction générale (82%). Cependant, l’étude met en lumière la disparité existante entre les petites et les grandes organisations. En effet, 21% des répondants dans une TPE et 25% dans une entreprise à taille intermédiaire (ETI) estiment pouvoir répondre aux attentes et besoins de leur direction générale, quand uniquement 9% le sont capable dans une grande entreprise.
Comment maintenir et développer cet engagement ?
D’une part, en vue d’assurer le développement des collaborateurs, un cadre de travail sain et motivant est indispensable. Cet environnement attractif se base sur trois principaux leviers qui ont été retenus lors de l’enquête et qui sont : la reconnaissance du travail de chacun (46%), la bonne ambiance au travail (44%), le développement de l’autonomie et la responsabilisation (35%) ainsi que des compétences et du potentiel de chacun (33%) sont perçus comme des facteurs déterminants de l’engagement particulièrement dans les entreprises où les chiffres atteignent près de 42%.
D’autre part, des dispositifs doivent être mis à la disposition des entités chargées de l’engagement. A l’encontre de certaines entreprises ne disposant pas d’outils, d’autres en disposent de plus de 30 (63% considèrent que les outils permettent de favoriser le travail en équipe). Or, ce qui a été relevé est que sans outil, il n’y a pas d’engagement et trop d’outils induit à un manque de clarté. Selon Lionel Garreay, maître de conférences HDR en stratégie et organisation, qui a révélé que trois à cinq outils sont suffisants, un manager mieux équipé signifie des collaborateurs plus engagés. Il poursuit en expliquant que les outils utilisés par les entreprises sont divers : des parcours de formation, des forums, le coaching, des séminaires thématiques, des chartes, des outils de sondage (dispositif d’accompagnement pour les managers pour récupérer les informations des collaborateurs), des enquêtes internes, des primes …
Des freins au développement de l’engagement
Plus de 4 managers sur 10 révèlent l’existence de plusieurs obstacles handicapant le développement de l’engagement des collaborateurs. Il s’agit notamment de la lutte contre les habitudes et les résistances au changement, le manque de moyens pour reconnaître l’engagement de leurs salariés ou encore le manque de perspectives d’évolution. De plus, les managers peuvent être affrontés à un manque de temps (32%) et préfèrent rendre prioritaire l’atteinte des objectifs de l’entreprise (27%).
En conclusion, les managers de proximité sont conscients de l’importance de l’engagement des salariés mais ne font pas tout de même de cet engagement, leur priorité. Pour Geoffrey Carpentier, co-fondateur de l’Observatoire de l’Engagement : « Pour être efficace, le manager de proximité doit être convaincu de sa mission, épaulé et bien formé ».
