Passer d’un pouvoir hiérarchique à un pouvoir constitutionnel est le préalable indispensable pour aller vers le self-management

Nombre d’entreprises qui ont fait le choix de l’holacratie n’ont pas immédiatement perçu la nécessité de construire leur nouvelle organisation sur la base d’un management renforcé et réinventé. Or, si l’idée que le self-management, socle de l’entreprise libérée, ne peut devenir réalité que grâce à un management retrouvé peut sembler contre-intuitive, la pratique est bien là pour le démontrer.

Des entreprises, de longue date passées en holacratie, telles que Winpharma en France ou Zappos aux États-Unis, en ont fait le constat : le management est clé pour la mise en œuvre et la réussite de l’holacratie ; il est le catalyseur du cheminement de l’organisation vers l’entreprise opale et le self-management. Disons-le : c’est parce que le management prend sa place que tous les collaborateurs trouvent la leur.

En finir avec les « fausses croyances » et autres mésinterprétations

Partout où l’holacratie se déploie, l’organisation connait une véritable transmutation. Avec pour objectif de bâtir un système à la fois robuste et agile, où chacun est à la fois autonome et responsable, où la gouvernance et les processus, les équipes tendent vers un seul et même horizon : la raison d’être de l’entreprise.

Pour parler en termes plus prosaïques, chez Winpharma, opter pour l’holacratie a permis de faire émerger une raison d’être – « rendre les pharmacies géniales » – et créer les conditions d’une entreprise efficace et rentable, conditions préalables pour des collaborateurs engagés et épanouis. Mais, une compréhension incomplète voire parfois erronée de l’holacratie a eu un temps pour effet, comme avant chez Zappos, et aujourd’hui chez d’autres, de ralentir voire de compromettre la transmutation de l’organisation.

La faute à de fausses croyances qui ont la vie dure dès lors qu’on s’intéresse à l’holacratie. La plus fréquente d’entre elles, et sans doute la plus dévastatrice, est qu’avec l’holacratie disparaissent patrons et managers. Une mésinterprétation souvent issue de biais cognitifs et qui a pour conséquence de priver l’organisation d’une partie cruciale de ses forces vives et de basculer l’ensemble des équipes dans un modèle où beaucoup, faute d’accompagnement et d’apprentissage, se retrouvent seuls pour assurer une autonomie et une responsabilité auxquels ils ne savent pas faire face.

Le management est utile

Indéniablement, l’holacratie vient bouleverser les conceptions conventionnelles de l’organisation. Sa Constitution fixe un cadre et des règles dont émanent une gouvernance et des processus. Ici, toute attendu est clair et explicite. Hors des règles fixées, édictées par la Constitution, chacun jouit d’une réelle autonomie et est seul maître à bord pour tout ce qui relève de ses rôles, de son périmètre d’autorité. Avec l’holacratie, l’antienne soixante-huitarde « il est interdit d’interdire » peut devenir réalité où être adaptée à la pratique de l’entreprise : « il est interdit d’interdire… sauf pour ce qui l’est explicitement par la Constitution et la gouvernance issue de ses processus ». Dans ce contexte, chacun est invité, incité à exprimer ses talents, voit son engagement valorisé.

Mais, parvenir à ce stade, nécessite une compréhension approfondie et une pratique aboutie de l’holacratie. Nombre d’entreprises qui font ce choix, mettent souvent du temps avant de réaliser l’importance de redéfinir le rôle du management dans leur organisation réinventée. Car, oui, le management est utile, incontournable même.

Ainsi, chez Winpharma comme chez Zappos quelques mois plus tôt, certains managers convaincus que l’holacratie signifiait la fin du chef et du management, se sont sentis dépossédés, privés de toute légitimité pour intervenir dans la nouvelle vie de l’organisation. L’impact s’est fait sentir sur le fonctionnement, l’atmosphère et les résultats de l’entreprise. Il a donc fallu réexpliquer à tous ce qu’implique une bonne pratique de l’holacratie. Le manager – ou leader de cercle – n’est pas la transposition de celui que l’on connaît dans l’organisation conventionnelle. Il incarne un manager nouveau, réinventé, augmenté. Sans ascendant hiérarchique, sans possibilité d’imposer sa vision ou ses choix directement sur les autres, il n’est plus l’incarnation de jeux de pouvoir qui n’ont plus lieu d’être. Tourné vers les autres collaborateurs, il est d’abord là pour les aider, les accompagner, pour qu’ils progressent et qu’ils réussissent.

Ce manager « augmenté », ce leader, est le catalyseur d’une organisation en mouvement vers un objectif : la raison d’être. Chez Winpharma, c’est ce qui permet de faire émerger des leaders et de libérer la parole de l’ensemble des équipes. L’entreprise est centrée sur ses clients, ses équipes engagées et épanouies.

Pour tendre vers le self-management, inhérent à la pratique de l’holacratie, il convient donc de passer par une phase transitoire vers l’excellence managériale dans laquelle ce management augmenté occupe une place essentielle. Il modèle l’exercice du pouvoir constitutionnel et peut ainsi accompagner, éclairer, conseiller mais aussi prioriser pour permettre à tous, à terme, de prétendre à incarner pleinement leurs rôles et le self-management.

Un management constitutionnel pour libérer l’expertise

L’holacratie n’est pas une nouvelle philosophie, ni une énième théorie managériale. Elle est une pratique émanant d’une constitution c’est-à-dire d’un corpus de règles explicites qui s’appliquent à tous de la même manière. Dans ce cadre, elle réaffirme la place centrale qu’a le management dans une bonne pratique de l’holacratie. L’organisation entre enfin dans l’ère du management constitutionnel et de l’expertise libérée. La fonction d’expert qui valide et tranche est extraite du rôle de manager. Le manager priorise, définit et affecte les rôles pendant que valider et trancher se fait au travers de différents rôles où les personnes affectées sont expertes dans leur domaine. Il y a tous les niveaux d’expertise : des décisions complexes aux décisions simples. L’ancien manager peut aussi avoir un rôle d’expert (en plus de son rôle de manager constitutionnel) et donc trancher sur un domaine précis au titre de ce rôle.

Mais tout autre collaborateur qui possède l’expertise et la capacité de décider sur un sujet peut lui aussi avoir ce rôle et ce pouvoir de décision. Par principe, dès lors qu’un collaborateur est affecté à un rôle, du fait de ses compétences sur le sujet, il est considéré comme expert, et donc capable et explicitement autorisé à décider dans les limites de son rôle.

Ainsi les décisions se prennent plus vite et l’entreprise est plus agile. L’expertise est libérée, elle n’est plus la chasse gardée du manager. L’entreprise gagne en efficacité en affectant avec une précision chirurgicale les bonnes personnes aux bonnes places.

Pour tous ceux qui en doutaient, l’holacratie nécessite donc plus de management qu’avant. Pas n’importe quel management bien sûr. Un management réinventé, éclairé et qui accompagne ; un management augmenté au service du collectif et de la raison d’être de l’organisation ; un management constitutionnel qui est la clé vers le self-management et l’expertise libérée.

Auteur(s)

  • Bernard Marie Chiquet est plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises. Au fil de sa carrière, il a acquis une compétence d’executive coach (HEC), de médiateur (CAP’M) et coach en Holacracy depuis 2011 et Master Coach depuis Janvier 2013. Il a fondé IGI Partners.

  • CEO at Winpharma, entreprise de plus de 100 salariés passée en Holacracy il y a plus de 4 ans.

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