L’entretien annuel est un outil indispensable de management pour l’entreprise. C’est une occasion pour le supérieur hiérarchique d’échanger avec son N-1, d’évaluer les résultats de son activité, son rendement et sa performance de travail, de clarifier certaines situations, de le motiver et de fixer les objectifs pour l’année à venir.

Le collaborateur a quant à lui la possibilité de valoriser son travail, d’analyser ses réussites et ses échecs personnels, et de se faire entendre sur ses missions, ses objectifs, ses désirs de progresser dans sa carrière professionnelle.

Ce rendez-vous tête-à-tête qui dure au minimum deux heures de temps, sérieusement préparé par les deux parties, permet donc de faciliter la coopération et l’implication de tous les acteurs de l’entreprise.

Selon Thierry Détrée (directeur associé de RH Partners, cabinet de conseil en ressources humaines), l’entretien qui se déroule lors de l’évaluation annuelle, prends une forme d’humanisation de l’entreprise. Pour lui, “c’est l’occasion de se poser une fois dans l’année, notamment dans les entreprises qui tendent à négliger l’aspect humain, et de susciter une discussion d’égal à égal dans un cadre serein”.

Le point de vue légal

Contrairement à l’entretien professionnel qui est imposé par le Code du travail tous les deux ans, l’entretien annuel ne constitue en aucun cas une obligation légale. Il est laissé à la libre discrétion de l’employeur qui peut décider unilatéralement de le faire.

Seule contrainte, conformément à l’article L.1222-3 du Code du travail, “le salarié est expressément informé, préalablement à leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d’évaluation professionnelles mises en œuvre à son égard”. L’employeur ne peut donc en aucun cas convoquer l’employé par surprise à un entretien annuel.

En somme, l’entretien annuel est un moment privilégié de contact et de dialogue entre les parties concernées. Il permet d’aboutir à une gestion de carrière efficace. La question qui se pose est la suivante : est-ce-qu’un entretien individuel est suffisant pour balayer toute une année de travail?

L’entretien annuel : inefficace ?

De nos jours, la tendance dans les entreprises est aux feedbacks beaucoup plus réguliers. Cela permet de maintenir un lien plus proche avec le collaborateur et de pouvoir améliorer en continu son travail.

Pour bien comprendre les avantages du feedback régulier, nous avons fait une interview avec Aline Roy (Directrice des Ressources Humaines Risk Advisory et Directrice Attractivité et sourcing France à Deloitte France).

Elle explique que son entreprise suivait un format classique : les évaluations annuelles qui étaient obligatoires, ainsi que d’autres entretiens en fonction des nécessités du collaborateur ou du manager. De plus, chez Deloitte, c’était le collaborateur qui faisait sa propre auto-évaluation et qui était validé ou invalidée par son n+1.  

Après avoir procédé à des études sur de nombreuses entreprises de secteurs très différents, un constat “assez dramatique” a été réalisé. “De nombreuses heures complètement chronophages étaient dédiées au recensement de toutes les évaluations afin d’essayer de ressortir une tendance sur la performance d’un collaborateur” déclare la DRH en révélant que le résultat de ses études n’était pas à la hauteur des espérances.

A partir de ce constat, l’entreprise a décidé de changer complètement la donne et a donc décidé de partir vers une évaluation qui ressemble à une évaluation continue basée sur une philosophie claire qui est la proximité et le management par les points forts. Ces derniers constituent le socle de base de la nouvelle stratégie d’évaluation de l’évolution de la performance du collaborateur pour l’entreprise.

L’entreprise a lancé il y a deux ans la « performance extérieure ». Cette nouvelle technique, fraîchement adoptée est toujours en phase de projet pilote. “Nous sommes toujours dans une période de challenge et d’acclimatation. C’est un long travail qui nécessite beaucoup de temps puisque on a balayé la façon traditionnelle” déclare-t-elle.

Le projet se divise en trois phases :
La phase du check-in qui est la phase de compréhension et de détermination de la mission et des attentes du team member. Pendant cette phase, le team leader met en exergue les points forts du team member et estime si c’est possible de travailler sur ses actes d’amélioration. Mais surtout et le plus important est d’accentuer les points forts.  

La deuxième phase s’attarde au jalonnement de la mission et de réaliser ainsi le snapshot. Durant cette phase, est mis en lumière une action d’un collaborateur s’il a marqué un point positif ou négatif. Ceci permet à l’entreprise de pouvoir faire un état des lieux assez régulièrement.

Enfin, la troisième phase qui est la sortie de mission (le check-out) : lorsque la mission se termine, un état de lieux est fait sur toute la durée de la mission avec une évaluation en rapport aux objectifs initialement prescrits. C’est une occasion pour donner des feedbacks au collaborateur.

Pour Aline Roy, on demande au team-leader de faire un feedback positif extrêmement régulier. On préconise que ce feedback se passe tous les 15 jours. Le team-leader demande au team-member comment il se sent, comment sont perçues les actions qu’il réalise auprès de son client afin qu’il n’y ait pas de mauvaise surprise à la fin de sa mission. Cette pratique lui permet au fur et à mesure de sa mission de pouvoir réajuster ses actions.

En outre, l’entreprise met en place un “logward feedback” qui consiste à ce que le collaborateur puisse évaluer son n+1. Cette pratique n’était pas appliqué avant la mise en place de cette philosophie.

La DRH se dite satisfaite de ce nouveau processus. Il permet d’éviter les quiproquos et les problèmes de communication. Elle  présente cette technique comme étant les codes de tous les jours qu’on applique au travail.

La DRH ajoute “qu’on a adopté de façon naturelle la pratique du feedback mais là, l’entreprise souhaite l’enraciner dans leurs bonnes pratiques et dans leur ADN”.  

A noter que le département des ressources humaines organise des sessions de formations pour le feedback positif car “nous ne sommes pas là pour dénigrer les gens mais au contraire pour les accompagner et faire en sorte qu’ils se sentent bien et à l’aise dans leur quotidien”.

La fin de l’entretien annuel ?

Pour Aline Roy, il y a toujours un entretien annuel d’écoute et de partage entre le manager et le collaborateur ce qui permet de faire un fond global et de passer en revue de l’année.

C’est un temps qu’on souhaite garder. On ne l’a pas du tout supprimé. C’est un format différent que nous adoptons désormais, mais ce temps d’écoute et de partage nous semble tout aussi important que les points d’écoute et de partage qui ont lieu tout au long de l’année.

En conclusion, l’entretien annuel est un moyen d’échange entre l’employeur et l’employé mais il ne doit pas être l’unique conversation qui se fait pendant l’année. Il est nécessaire de prévoir d’autres temps d’échange pendant l’année afin de pouvoir accompagner le collaborateur dans l’évolution de sa carrière et de ses missions.

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