Face à un marché de plus en plus compétitif et qui évolue continuellement, les entreprises tendent vers l’adoption du management agile. Ce type de management prône l’adaptation permanente, la confiance et la transparence et remet en cause la hiérarchie pyramidale taylorienne, le culte de secret etc.

Souvent, les sociétés sont hésitantes face à ce changement car elles heurtent des zones particulièrement sensibles : les fondements immuables de l’organisation, la culture de l’entreprise, le rôle des managers…

Mais qu’en pensent les RH ? C’est ce qu’on a voulu savoir en nous rendant à la « Matinale Agilité & RH : l’agilité selon Frankenstein ».

L’intérêt de l’agilité en entreprise

Cécile Deman-Enel, DRH Unités Ressources & Performance Opérationnelle et Data, Client & Communication chez Allianz France explique lors de la conférence que l’agilité dans l’entreprise est importante pour plusieurs raisons : « réduire les délais de commercialisation, devenir plus productif, livrer des innovations rapides et une amélioration continue, assurer l’attraction et la rétention des talents, favoriser la collaboration interdisciplinaire fonctionnelle, assurer l’autonomisation, intégrer les nouvelles technologies ».

Le management agile n’est pas seulement une méthode qui permet d’être plus efficace, il répond à des besoins d’évolution dans l’entreprise.

Afin de pouvoir assurer l’agilité d’Allianz France, il a fallu repenser l’organisation. Et celle-ci s’est construite autour de groupes d’employés appelés “squad”. Chez Allianz France, pour assurer l’efficacité du travail, chaque squad doit être composé de moins de 10 employés. A chaque squad, un objectif à accomplir, une feuille de route. Ces équipes et individus sont extrêmement autonomes et s’auto-organisent. En somme, chaque écosystème est composé de squad agiles en capacité d’accélérer les mécanismes de décisions et d’innovation.

Cette autonomie donnée aux employés a induit une redéfinition du rôle du manager au sein de l’entreprise. Pour la DRH, le vrai problème se pose lorsque le manager a du mal à autoriser leurs collaborateurs à prendre des décisions et à les appliquer. Nous dirigeons-nous vers une élimination du rôle des managers ? « Les squadeurs ne sont pas des managers mais des facilitateurs » déclare-t-elle. Le rôle du manager se transforme ainsi à un rôle de « facilitation du mode des squads ». Il contribue durablement à la performance des écosystèmes en étant responsable de l’excellence technique (standard de métiers, évolution continue des expertises, performance…).

La transition vers l’agilité de l’entreprise prend souvent du temps car les entreprises françaises sont ancrées dans le système taylorien. Elle se fait souvent via un coach agile. C’est ce qu’a entrepris OCTO, une entreprise à taille humaine basée sur la confiance et l’autonomie des collectifs et des individus.

Le coach agile : une nouveauté !

Pour Jean-Claude Grosjean, fondateur du Cabinet Eveil Agile et auteur du livre « Culture Agile », la mission du coach agile consiste à « accompagner pour une durée déterminée une organisation, une équipe ou une personne dans son parcours vers ou dans l’agilité, pour des résultats concrets et mesurables. Il accompagne la transformation sur le plan organisationnel et humain ». En d’autres termes, pour Lionel Cambos, Directeur de l’Orange innovation School, le rôle du coach agile est de changer le mode de fonctionnement des employés pour que les entreprises deviennent elles-mêmes agiles. Ce dernier explique que sa mission va de pair avec l’holacratie. Il explique qu’il a été victime « d’une souffrance absolue de plusieurs réunions par semaine sans être efficaces ». Le point fort de cette technique est la « répartition des rôles sans que les employés se mêlent des affaires des autres ». Le coach agile « accompagne les employés à devenir agile ». Il a donc tendance à mener l’entreprise dans la mise en pratique et d’appropriation continue.

Selon Marjolaine Hamon, responsable développement RH chez OCTO Technology, OCTO a demandé de l’aide à un coach pour appliquer l’agilité dans l’entreprise et plus précisément pour « redonner du sens au collectif ».

L’agilité et le collaboratif : une discordance ?

On a souvent tendance à croire que l’agilité engendre l’autonomie, l’antithèse du collaboratif. L’agilité est un état d’esprit avec une logique de délégation à des équipes qui s’auto organisent. Or le coach agile explique que la collaboration est nécessaire pour accomplir les objectifs de l’entreprise. Il ajoute : « On ne peut pas développer l’agilité sans une collaboration ». Il définit la collaboration comme étant un modèle où les employés s’entendent pour travailler ensemble afin d’appliquer le plan sans se mêler des affaires de l’autre.

L’agilité ne veut donc pas dire rupture de la collaboration. Au contraire, toute entreprise agile privilégie les interactions et la co-construction entre les employés. Le coaching intervient dans ce domaine en proposant aux communautés de travailler en co-construction sur le développement les compétences.

La place des RH dans le fonctionnement agile ?

Pour Nicolas Kalmanovitz, Senior Manager et Coach Agile, les DRH sont des professionnels de la gestion du changement. Pourtant l’agilité pose un problème de temporalité. Il explique que « la transformation agile demande d’expérimenter rapidement, par itérations et ce, dans un modèle organisationnel en perpétuelle évolution ». Pour lui, la situation est complexe pour les DRH qui sont « rarement acculturées à l’agilité et déjà sur-sollicitées sur leurs métiers ».

Le moyen inévitable pour les RH de s’adapter au management agile serait de rester proche du terrain pour comprendre le jargon, les contraintes des employés. A ce sujet, il est important de noter que les entreprises agiles privilégient le feedback régulier.

Un travail difficile donc, pour les RH, mais très intéressant sur le long terme. Parmi les bénéfices énoncés de l’agilité nous pouvons citer : l’appropriation rapide des nouvelles façons de travailler par les collaborateurs, l’accélération de plusieurs processus et mécanismes de décision, la réduction et un meilleur management des incidents, l’évolution rapide des travaux sur les parcours clients…

Les méthodes agiles vous intéressent ? Et si vous mettiez les étudiants du CIFFOP sur le sujet ?
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